10 إجراءات لمساعدة المديرين على النجاح

وتتراوح الإحصاءات الشائعة في الصحافة التجارية بشأن معدلات فشل مبادرات التغيير التنظيمي بين 50 و 70 في المائة. حتى لو كنا نعمل في نهاية منخفضة من النطاق، والأرقام هي في وقت واحد مثيرة للإعجاب و الاكتئاب. يستكشف هذا المقال الأسباب الرئيسية لذلك العديد من المبادرات التغيير يخفق ويقدم المديرين والمديرين التنفيذيين الأفكار على تحسين كبير في احتمالات النجاح.

- <>>

التغيير هو الخوف:

ويشير البحث في علم الأعصاب وعلم النفس إلى أننا نرد على فكرة التغيير في العمل - لا سيما التغيير غير المتوقع - مع نفس الجزء من الدماغ التي تسيطر على ردود الخوف . في مواجهة التغيير غير المتوقع، ننتقل من وضع الاكتشاف إلى الدفاع عن الوضع، وردود الفعل لدينا هاردويرد هي قتال، رحلة أو تجميد. عندما يأخذ هذا الجزء من الدماغ، يتم التخلص من مركز التفكير المتعمد الأصغر سنا والأقل تطورا من الطريق لصالح تلك الردود القوية.

تخيل هذه المعركة، رحلة أو تجميد رد فعل تضخيم عبر جميع الموظفين الموظفين. العديد من الذين عانوا من هذه التصريحات من كبار المديرين وصف ردود فعلهم العاطفية على النحو التالي:

• ماذا يعني هذا بالنسبة لي؟
• هل ستتم إزالة وظيفتي؟
• لماذا نقوم بذلك؟
• ما هو الخطأ في الاستراتيجية أو الهيكل الحالي؟
• كيف يمكنني تجنب التفرد في هذه التغييرات؟

عندما تعكس هذه المشاعر والعواطف المشابهة مزاج قاعدة الموظفين، يغلق الإبداع والمبادرة، ويميل الناس إلى التجميد، وينتظرون المزيد من المعلومات حول هذا الخطر الوشيك.

الشركة التي واجهتها في عملي الاستشاري كانت في العادة من إعادة تنظيم وتحويل استراتيجية كل سنة مالية، وبعد بضع دورات، طردت الشائعات مطحنة في مكان ما في منتصف العام واستمرت من خلال إعادة الهيكلة.

إضافة هذا الهاء المتطرف مع الفوضى والارتباك الذي غالبا ما يتبع إعادة الهيكلة كما يسعى الأفراد لفهم الهيكل الجديد والعلاقات، وأنه من السهل أن نرى كيف أن هذه الشركة تكافح تبدد جزء جيد من السنة المالية في حالة المجمدة .

ميجور ميستاكيس ماناجيرس جعل إدخال التغيير:

بحلول الوقت الذي أعد فيه كبار المديرين لتنفيذ استراتيجية أو برنامج أو تغيير تنظيمي جديد، استثمروا وقتا كافيا في البحث والتطوير والنقاش وتحسين فكرة التغيير. لقد انتقلوا من قماش فارغ لرؤية صورة كاملة وهم يفهمون الخداع والآثار المترتبة على ما تمثله الصورة. وعلى النقيض من ذلك، فإن الموظفين الذين يتعلمون الفكرة لأول مرة يرون بصمة حبر لا معنى لها وليس الصورة الجميلة التي وضعت بعناية وصقلها من قبل كبار مديري الشركة مع مرور الوقت.

استيعاب فكرة التغيير، أقل بكثير من الأساس المنطقي والنهج، يستغرق وقتا. البشر يتعلمون أفضل ويتكيفون مع التغيير عندما نولد رؤى خاصة بنا. نحن نقاوم بطبيعة الحال على الفور قبول أو اعتماد رؤى الآخرين. وعندما يخفق المديرون في إشراك الموظفين في عملية تحديد التغييرات، فإنهم يسلبونهم القدرة على تنمية هذه الأفكار الفردية الهامة.

مما يضاعف خطأ عدم إشراك الموظفين في تحديد التغييرات، والإعلان المفاجئ لمبادرة جديدة أو استراتيجية جديدة في اجتماع قاعة البلدية أو عن طريق ندوات عبر الإنترنت يولد الاستجابات العاطفية المذكورة أعلاه. مفهوم " ماذا يعني هذا بالنسبة لي؟ " هو على الارجح الفكر المهيمن يمر من خلال عقول الجميع عند التعلم من تغيير تنظيمي جديد كبير. جديلة ردود الخوف!

هناك خطأ كبير آخر يثير كبار المديرين في تشجيع التغيير، ويخفق في إشراك وتمكين موظفيهم في جلب المبادرة إلى الحياة. بدلا من طلب المساعدة، فإنها تملي "كيف" و "متى" و "من. "هذا الخطأ المميت (إلى البرنامج) يوجه الأفراد من أي شعور بالاستقلالية. فإنه يحتفظ بها في الدفاع عن الوضع يتساءل ما هو المقبل وربما تحفيز استجابة المعركة إما مباشرة أو عن طريق السلوك السلبي العدواني.

10 إجراءات لمدراء المساعدة تنجح مع التغيير

التغيير صعب دائما - لأسباب إنسانية موصوفة أعلاه - ولأن حقيقة أن منظماتنا تتألف من العديد من الأجزاء المتحركة والعمليات التي هي الأمثل أو في أقل روتينية مع مرور الوقت. وبمساعدة الرؤى على الأخطاء الكبرى، يتحتم على المديرين القيام بما يلي لتعزيز فرص النجاح مع التغيير.

1. إضفاء الطابع الاجتماعي على الفكرة مع عدد أكبر من الموظفين الذين يجري تغييرهم في أقرب وقت ممكن قبل إنشاء الخطط. تبادل حقيقة أن الشركة تقوم بتقييم الاستراتيجية الحالية أو تسعى إلى تحديد سبل تحسين التعاون أو الإنتاجية.
2. دعوة الموظفين لتبادل الأفكار. وضع التحدي أمام فريق الإدارة للاستهلاك العام وطلب المدخلات. تشغيل اجتماعات المائدة المستديرة التنفيذية أو أحداث الغداء وتبادل التحديات والبحث عن الأفكار.
3. الاستفادة من الدردشة الداخلية وأدوات وسائل الاعلام الاجتماعية لطلب المدخلات. كلما كنت أفضل إطار المشكلة، والمزيد من الأفكار التي سوف تتلقى للمساعدة في هذه العملية.
4. توسيع فريق العمل تحت مستويات المدير التنفيذي وكبار المديرين. إشراك خبراء الموضوع والمساهمين الأفراد الرئيسيين وكذلك المؤثرين الداخليين الرئيسيين. اطلب من جميع المشاركين المشاركة في العملية مع فرقهم ومواصلة التماس الأفكار.
5. عرض الأهداف الاستراتيجية أو السائقين للبرنامج الوشيك قبل وقت طويل من الإعلان عن تفاصيل التغييرات.
6. قم ببناء الهيكل العظمي للتغييرات، ولكن دع المنظمة تضيف التفاصيل. ويتولى كبار المديرين صياغة الاستراتيجية أو البرنامج الجديد. ومع ذلك، يجب أن يكون التركيز على كسب مساعدة الموظف لترجمة الموضوعات الكبيرة إلى تفاصيل أصغر.
7. إنشاء حلقة ردود فعل قوية تمكن الدروس المستفادة والعقبات المصادفة من تقاسمها وحلها بسرعة.
8. نسعى جاهدين لتحديد الأفراد الذين يزدهرون في قيادة عمل التغيير وتزويدهم بفرص إضافية. فترة مليئة بالتغيير هي فترة تنموية غنية - تستفيد منها.
9. جعل صفقة كبيرة من الإطلاق الرسمي. بدلا من النهج الضعيف من مجرد الإعلان عن البرنامج الجديد في حدث الشركة، لديك الاستفادة من الاحتفال التغييرات مع الناس تشارك بنشاط في تقديمهم إلى الحياة. لدينا حزب عظيم والاحتفال بإنجازات المنظمة!
10. إذا كانت شركتك تستخدم بطاقة النقاط، فقم بإضافة تدابير لتعكس نتائج المبادرات الجديدة. الموظفين الذين لعبوا دورا في جلب مبادرة في الحياة نقدر التغذية المرتدة حول كيفية العمل وقيادة النتائج.

خلاصة القول:

هناك عدد قليل من الأنشطة أكثر صعوبة في الأعمال التجارية من التغيير التنظيمي الرائدة، ولكن عالمنا من الغموض وعدم اليقين يتطلب أن تتكيف الشركات وتعديلها بسرعة. وبدلا من تطبيق تقنيات القوة الغاشمة بالأمس على قيادة التغيير، فإن القادة والمديرين الذكيين يمكنهم تمكين موظفيهم كشركاء متساوين في هذه المبادرات الهامة.