إعداد الميزانية والتنبؤ من أسفل إلى أسفل

أعمال إعداد الميزانية والتنبؤ من أعلى إلى أسفل من النظرية التي تفيد بأن أفضل تقدير للتجمعات الكبيرة هو أفضل تقدير من خلال تقدير مكوناتها وإضافتها. وفيما يلي أمثلة على ذلك.

تستخدم المنهجيات من أسفل إلى أعلى في العديد من السيناريوهات التحليلية، مثل الاقتصاديين وعلماء الاقتصاد الاقتصادي وعلماء الإدارة والمحللين الماليين ومحللي الميزانية ومحللي الأوراق المالية وكبار المسؤولين الماليين والمراقبين وغيرهم.

كنقطة للمقارنة، انظر أيضا مناقشتنا للنهج من أعلى إلى أسفل في وضع الميزانية والتنبؤ. وكثيرا ما تستخدم كلتا العمليتين في وقت واحد، وتعمل بمثابة الشيكات على بعضها البعض.

أمثلة في إعداد الموازنة

في إعداد ميزانيات نفقات الشركات، وميزانيات الإيرادات، وميزانيات رأس المال، فإن النهج من القاعدة إلى القمة يتضمن أول تحديد لها على المستوى الأكثر تفصيلا لكل بند من بنود تقارير الإدارة، لكل وحدة أو قسم إبلاغ ضمن التسلسل الهرمي للإبلاغ الإداري. وفي إطار هذا النهج، ستنتج الميزانيات الإجمالية في كل مستوى أعلى من التسلسل الهرمي بإضافة الميزانيات على المستوى التالي مباشرة.

بالإضافة إلى ذلك، في الحالات التي تقوم فيها إدارة الميزنة المؤسسية بفرض نهج من أسفل إلى أعلى حقا، يجب على كل إدارة أو وحدة عمل أن تعمل صعودا من عرض كل بند من بنود النفقات والإيرادات. على سبيل المثال، قد تتضمن ميزانية قسم الإدارة رواتب دقيقة وتوقعات المكافآت لكل فرد من المتوقع أن يكون على الموظفين (مما يسمح بالضبط متى من المتوقع أن يتم إضافة موظفين جدد)، ثم دفع نفقات استحقاقات الموظفين من هذه الأرقام الأجور، وربما أيضا على أساس افتراضات لقطات مربعة قياسية لكل موظف (مع تعديل الفروق في الحيز المكتبي المتعلق بالرتبة أو المسمى الوظيفي أو درجة المرتبات).

- <>>

أمثلة في التنبؤ بالمبيعات

يؤدي النهج من القاعدة إلى القمة في التنبؤ بالمبيعات إلى تقديرات لكل منتج أو مكون معين، وربما أيضا بأبعاد أخرى مثل قنوات البيع والمنطقة الجغرافية ونوع العميل و / أو عميل محدد. ومرة أخرى، ستنتج توقعات فئات أوسع من المنتجات أو المكونات، فضلا عن مجاميع أوسع من قنوات البيع، والمناطق الجغرافية، وأنواع العملاء وفئات العملاء، عن طريق رفع التوقعات التي تم التوصل إليها بالفعل على مستويات أكثر تحديدا.

نقاط القوة في النهج من أسفل إلى أعلى

إن التنبؤ والميزنة بأسلوب من الأسفل إلى القمة له قوة إجبار الاهتمام على فئات محددة من الإنفاق والإنتاج والإيرادات، وهو أمر ضروري لتخطيط وإدارة أنشطة وحدات الإبلاغ الفردية، والإدارات، والنباتات، وما إلى ذلك. وضع خطط التوظيف، والجدولة والإنتاج، على سبيل المثال، يتطلب مثل هذه الخصوصية.

نقاط الضعف في النهج من أسفل إلى أعلى

في بعض الحالات، فإن التنبؤات عند مستويات منخفضة من التجميع ومستويات عالية من التحديد، عندما يتم تحويلها إلى مستويات أعلى من التجميع، تميل إلى أن تكون أقل دقة بكثير من التنبؤات الناتجة من البداية بدقة في تلك المستويات الأكثر تجميعا. ويرجع السبب في ذلك إلى أن الأخطاء التي تتم على المستويات الأكثر تحديدا يمكن أن تتضاعف في عملية إضافة التنبؤات والتقديرات الأكثر تفصيلا. ويصدق ذلك بشكل خاص إذا كانت أخطاء الإسقاطات عند المستويات الأكثر تفصيلا تميل إلى الذهاب في اتجاه واحد (أي كل شيء نحو التقديرات أو تحتها)، بدلا من إظهار أنماط عشوائية من التقديرات تحت التقدير.

ولكي تكون أكثر تحديدا، في عمليات الميزنة، هناك تحيز مدمج للتنبؤات منخفضة المستوى وقوائم رغبة للمطالبة بالإفراط في الإنفاق وعدد الموظفين، مع توقع انخفاض الإيرادات بشكل غير ملائم.

ومن مصلحة المديرين التنفيذيين تسجيل الاحتياجات للحصول على موارد أكثر مما هو ضروري للغاية مع الالتزام بتوليد إيرادات وتوليد أرباح أقل مما ينبغي أن يكونوا قادرين على إنتاجه. هذا هو غامسانشيب المتعلقة قياس الأداء والتعويض، لزيادة احتمالات أنها سوف تتجاوز الأهداف وبالتالي يكافأ وفقا لذلك.

وبالمثل، في توقعات المبيعات، هناك تحيز طبيعي لفرق المبيعات ومديري المنتجات للدخول تقديرات لوبال، لنفس الأسباب كما هو موضح أعلاه أعلاه فيما يتعلق بالميزنة.

حل واحد

لسنوات عديدة، استخدمت شركة أت & T's ويسترن إليكتريك ديفيسيون، الشركة المصنعة للمعدات القديمة في بيل، عملية تنبؤ بالمبيعات وصفتها إدارتها بأنها "من أسفل إلى أعلى ومن أعلى إلى أسفل ومتوسط". وبعبارة أخرى، تمت مقارنة منهجية قوية من أسفل إلى أعلى مع النتائج من نهج من أعلى إلى أسفل.

وتبع ذلك عملية مصالحة تم فيها تعديل الإسقاطات التفصيلية من أسفل إلى أعلى لتتلاءم مع المجاميع التي قررت الإدارة، بطريقة أكثر فنا من العلم، هي الأكثر منطقية.