أعلى 2 أسرار الإدارة: بيغماليون و غالاتيا إفكتس

توقعاتك للموظفين وتوقعاتهم بأنفسهم هي العوامل الرئيسية في كيفية أداء الأشخاص في العمل. المعروفة باسم تأثير بجماليون وتأثير غالاتيا، على التوالي، قوة التوقعات لا يمكن المبالغة فيها. سواء تطبيقها بوعي أو دون وعي، وتوقعات تؤثر على إنتاجية ومساهمة موظفيك.

تم تحديد تأثير بجماليون وتأثير غالاتيا أولا عند قياس تأثير التوقعات على تلاميذ المدارس الابتدائية.

<1>>

وفقا ل J. ستيرلينغ ليفينغستون، الكتابة ل "هارفارد بيزنس ريفيو"، "نبوءات الوفاء الذاتي، اتضح، هي نفسها كما هي سائدة في المكاتب كما هي في الفصول الدراسية في المدارس الابتدائية، وإذا كان مدير مقتنع بأن الناس في مجموعتها هم من الدرجة الأولى، وأنها سوف تفوق بشكل موثوق مجموعة يعتقد مديرها العكس حتى لو المواهب الفطرية من المجموعتين متشابهة ".

يبدو مثيرة ومثيرة للاهتمام؟ تتحدى. هذه هي المبادئ الأساسية التي يمكنك تطبيقها على توقعات الأداء ونتائجه: تحسين الأداء المحتمل في العمل.

تأثير بيغماليون: قوة توقعات المدير

يمكنك تلخيص تأثير بجماليون، المعروف غالبا باسم قوة التوقعات ، من خلال النظر في ما يلي:

• كل مشرف لديه توقعات الناس الذين يقدمون تقارير له.
• يقوم المشرفون بتوصيل هذه التوقعات بوعي أو دون وعي كلما كان التواصل بأي شكل من الأشكال مع الموظف.

• الناس يلتقطون أو بوعي أو دون وعي قراءة وتجربة هذه التوقعات من المشرف عليهم.
• يؤدي الأشخاص بطرق تتسق مع التوقعات التي اختاروها من المشرف.

ووصف ليفينغستون تأثير بجماليون في وقت سابق في سبتمبر / تشرين الأول / أكتوبر 1988 "هارفارد بيزنس ريفيو". يقول ليفينغستون في مقالته "بيغماليون في الإدارة": "إن طريقة تعامل المديرين مع مرؤوسيهم تتأثر بما يتوقعون منهم".

يتيح تأثير بجماليون للموظفين التفوق استجابة لرسالة المدير بأنهم قادرون على النجاح، ومن المتوقع أن تنجح. تأثير بجماليون يمكن أيضا أن تقوض أداء الموظفين عندما الاتصالات خفية من مدير يقول لهم العكس.

هذه الإشارات غالبا ما تكون خفية. وكمثال على ذلك، فشل المشرف في الثناء على أداء الموظف في كثير من الأحيان كما يشيد أداء الآخرين. في مثال آخر، يتحدث المشرف أقل إلى موظف معين. وفي حالة أخرى، يعجز المدير عن الإقرار بمساهمات جميع أعضاء الفريق، معربا عن الشكر لزوجين فقط من الأشخاص الرئيسيين.

ذهب ليفينغستون إلى القول عن المشرف: "إذا كان غير ماهر، فإنه يترك ندبات على وظائف الشباب (والنساء)، ويقطع بعمق في احترام الذات ويشوه صورتهم بأنفسهم كبشر.

"ولكن إذا كان ماهرا ولديه توقعات عالية من مرؤوسيه، وثقتهم بالنفس سوف تنمو، قدراتهم سوف تتطور وإنتاجيتها ستكون عالية. أكثر من إدراكه، المدير هو بجماليون. "

هل يمكنك أن تتخيل كيف سيتحسن الأداء إذا قام المشرفون بك بتوصيل الأفكار الإيجابية حول الأشخاص إلى الناس؟

إذا كان المشرف يعتقد فعلا أن كل موظف لديه القدرة على إجراء في حين أن تلغير تلك الرسالة، سواء بوعي أو دون وعي، يؤثر إيجابيا على أداء الموظفين.

إن تأثير المشرف يحصل على نحو أفضل، وعندما يحافظ المشرف على توقعات إيجابية حول الناس، ومن ثم فإن تقديرهم لذاتهم يميلون إلى احترام قدراتهم على المساهمة والنجاح في مكان العمل.

الناس يعتقدون أنهم يستطيعون النجاح والمساهمة، وأداءهم ثم يرتفع إلى مستوى توقعاتهم الخاصة - لخلق أفضل ما لديكم، الأكثر نجاحا، متفوقة الموظفين

تأثير غالاتيا: قوة التوقعات الذاتية

حواء ن أكثر قوة من تأثير بجماليون، وتأثير غالاتيا هو عامل مقنع في أداء الموظفين. وقد ساعد المدير الذي يستطيع مساعدة الموظفين على الاعتقاد بأنفسهم وفي فعاليتهم أداة قوية لتحسين الأداء.

كنت قد سمعت من الكلمات المتكررة في كثير من الأحيان والمرجعية، "نبوءة تحقيق الذات". تطبق هذه الكلمات على أنها تأثير غالاتيا، وهذا يعني أن رأي الفرد حول قدرتها وتوقعاتها الذاتية حول أدائها تحدد بشكل كبير أدائها.

إذا كان الموظف يعتقد أنها يمكن أن تنجح، وقالت انها سوف تنجح على الأرجح.

وبالتالي، فإن أي إجراءات يمكن للمشرف اتخاذها والتي تزيد من مشاعر الموظف ذات القيمة الإيجابية الإيجابية ستساعد على تحسين أداء الموظف.

والهدف من ذلك هو عدم تبسيط هذا المفهوم. العديد من العوامل الأخرى تساهم أيضا في مستوى أداء الموظف، بما في ذلك ثقافة الشركة الخاصة بك، والتجارب الحياة الموظف، والتعليم، ودعم الأسرة، والعلاقات مع زملاء العمل. ومع ذلك، فإن الإشراف الإيجابي هو أحد العوامل الرئيسية التي ستحافظ على الموظفين الجيدين في العمل.

كيفية تشجيع التوقعات الذاتية القوية في موظفيك

هذه هي الطرق التي يمكنك من خلالها تشجيع التوقعات الذاتية الإيجابية والقوية في أحد الموظفين:

• توفير الفرص للموظف لتجربة مهام صعبة بشكل متزايد. تأكد من أنه أو أنها تنجح في كل مستوى قبل المضي قدما.
• تمكين الموظف من المشاركة في المشاريع التي يحتمل نجاحها والتي تجلب التحسين المستمر إلى مكان العمل.
• توفير تدريب واحد إلى واحد مع الموظف.وينبغي أن يركز هذا التدريب على تحسين أداء الموظف بشكل جيد بدلا من التركيز على نقاط ضعف الموظف. بناء على ما فعله الموظف بالفعل بدلا من التركيز طاقتك على بناء مجالات ضعف المهارات.
• توفير فرص تنموية تعكس ما يهتم به الموظف في التعلم. بالتأكيد، تحتاج إلى توفير فرص التنمية التي تعكس أيضا ما يحتاجه العمل من الموظف. تحتاج إلى تحقيق التوازن الذي يكرم أيضا احتياجات الموظف ورغباته.
• تعيين موظف كبير ناجح للعب دور التوجيه التنموي مع الموظف. التوجيه هو استخدام ممتاز لكبار الموظفين الخاص بك، ومعظمهم حريصون على مشاركة ما تعلموه قبل التقاعد. الحفاظ على معارفهم المتاحة.
• عقد تفاعلات شفهية متكررة إيجابية مع الموظف والتواصل باستمرار إيمانك الراسخ بقدرة الموظف على أداء المهمة. الحفاظ على ردود فعل إيجابية وتنموية حيثما كان ذلك ممكنا.
• تأكد من أن الموظف يتلقى رسائل متسقة من موظفي الإشراف الآخرين. كيف تتحدث إلى الآخرين عن الموظفين الذين يقدمون تقارير لك بشكل قوي آراءهم حول ما يمكن لموظف معين المساهمة والقيام به. في تأثير بجماليون الموسعة، وتوقعات كبار القادة الآخرين، والمديرين، وزملاء العمل تؤثر على احترام الذات الموظف.
• مشروع التزامكم الصادق لنجاح الموظف والتطوير المستمر. تحتاج إلى أن تخبر الموظف في كثير من الأحيان عن ثقتك بهذه الأمور.

تسخير قوة توقعات الموظف الذاتية لضمان أداء عمل قوي ومنتج ومتحسن وناجح. عليك أن تكون سعيدا ويشعر مكافأة عندما يتجاوز الموظفون توقعاتكم، وهم.