تأثير الماراثون في قيادة التغيير ومساعدة فريقك على الحفاظ على الوتيرة

بابليشيد 6/27/2015

عندما يعلن كبار المديرين عن تغيير كبير، وهدفهم هو الحصول على الموظفين على متنها على أمل أنها سوف تبني ودعم التغيير. عندما يتفاعل الموظفون مع الارتباك أو الخوف أو عدم اليقين أو التساؤل عن التغيير، يرى المديرون خطأ أن هذا السلوك هو "مقاومة التغيير. واضاف "انهم ينسون انهم اجتازوا نفس العملية كما تم تطوير فكرة التغيير ومن ثم الانتهاء منها.

- <>>

كان لدى المديرين الوقت لاستيعاب التغيير وأصبحوا الآن جاهزين للتحرك معه …

هذا "التأخر في التأثير" لكيفية استجابة الناس أو التغيير التنظيمي وصف بدقة شديدة من قبل ويليام بريدجيس ، مؤلف إدارة التحولات، تحقيق أقصى قدر من التغيير .

كانت الجسور تسمى "تأثير الماراثون". "إنه نموذج تغيير مهم للقادة لفهمه عند التخطيط وقيادة التغيير.

التغيير والماراثون:

هذا النموذج التغيير يحصل اسمه من التجربة التي قد تراها في سباق الطريق مع الآلاف من العدائين. اسمحوا لي أن تصف تأثير الماراثون، على أساس بلدي هواة تشغيل الخبرة. وكان آخر تحدي للشركات الذي شاركت فيه أكثر من 10 آلاف من المتسابقين والمشاة.

تم اصطفاف أسرع المتسابقين ("الإمكانات العالية") في الجزء الأمامي من خط البداية، وانتشر بقية المتسابقين لكثير من الكتل خلفهم، مع المشاة السببية في النهاية.

مع انطلاق بندقية البداية، أخذ أسرع المتسابقين في سباق. كما تقدم هؤلاء المتسابقين الأولى، أولئك الذين يقفون وراءهم بدأت تتحرك صعودا إلى خط البداية وبدأت عرقهم، على الرغم من في وقت بدء مختلفة من أول العدائين.

ومع انتقال المجموعة التالية من خط البداية، اقتربت مجموعة أخرى من المتسابقين من خط البداية وبدأوا سباقهم، وهكذا.

في حين أن كل هذا التحرك والبطانة يحدث، فإن المتسابقين في الجزء الخلفي من حزمة لا تتحرك على الإطلاق. هذا هو المكان الذي كنت فيه. كان هناك مجال صغير لبدء خلط أقدامنا، وربما العديد من حتى لم نسمع بندقية البداية بسبب مدى العودة في حزمة كنا وجميع الضوضاء المحيطة بها. وصلنا في نهاية المطاف إلى خط البداية، ولكن الكثير من الوقت قد انقضى بين عندما عبورنا خط البداية وعندما أول المتسابقين اقلعت. بحلول الوقت الذي بدأ المشاة رحلتهم، وكان المتسابقين في منتصف الطريق في جميع أنحاء الدورة.
هذا الوضع هو استعارة كبيرة لمنظمة تمر من خلال تغيير . وقد أتيحت الفرصة لقادة المنظمة الذين عملوا على التغيير للتفكير في التغيير والتحدث عنه والتعامل معه.هؤلاء القادة عادة ما يمرون من خلال التحولات قبل يطلقون التغييرات، في حين أنهم لا يزالون يكافحون مع المشاكل والبحث عن حلول. وفي الوقت الذي أعلنوا فيه التغيير، فقد وضعوا منذ فترة طويلة خسائرهم الشخصية ومراحل الانتقال وراءهم وهم على استعداد لبداية جديدة.

المستوى التالي من المديرين ربما يدخلون مرحلة الانتقال ، أما بقية الرتبة والملف فبدأوا في التعامل مع خسائرهم.

ميند ذي غاب (أند ذي تايم تايم):

من المهم لقادة المنظمات أن يمروا بالتغيير لتحقيق "الفارق الزمني" بين مكان وجودهم في هذه العملية، وأخرى في المنظمات في عملية .

كلما كان الزعيم أعلى في منظمة (كبار القادة) كلما كان أسرع أو يميل إلى الانتقال من خلال عملية التغيير. ولأنهم يستطيعون رؤية الوجهة المقصودة قبل أن يعرف الآخرون أن السباق قد بدأ، يستطيع كبار المديرين أن ينسوا أن الآخرين سيستغرقون وقتا أطول من أجل الانتقال: التخلي عن الطرق القديمة، والانتقال خلال مرحلة الانتقال، وأخيرا، بداية جديدة .

ستة أفكار لمساعدة فريقك على التراجع مع التغيير:

إن المشورة الواسعة حول مساعدة موظفينا في التعامل مع التغيير تؤكد على التواصل والسياق والمشاركة. ويشير جون كوتر، خبير التغيير، إلى أنه "في فترة التغيير، لا يمكنك الإفراط في التواصل". الاقتراحات التالية سوف تخدمك جيدا كما كنت نسعى جاهدين لمساعدة أعضاء فريقك "اللحاق" إلى الأفكار التي استوعبت لفترة طويلة.

1. يجب أن لا يحدث التغيير في معظم الأحيان كمفاجأة كاملة. كمدير، يجب أن تقدم تحديثات منتظمة حول مؤشرات الأداء الرئيسية وأداء الشركة والمجموعة مقابل الغايات والأهداف.
2. اشرك أعضاء فريقك مبكرا في المناقشات حول التغيير. توفير السياق لاستراتيجية الشركة وتأثير هذه الاستراتيجية على عملهم. الناس يبذلون قصارى جهدهم عندما يفهمون ذلك في السياق السليم.
3. دعوة الناس للمساهمة في الأفكار لتنفيذ التغيير. بالإضافة إلى وجود سياق لماذا يحدث التغيير، يقدر الجميع تقريبا الفرصة للمساعدة في تحديد كيفية تنفيذ التغيير في مجالات مسؤوليتهم.
4. أنشئ أفكارا تنموية ومهام شاسعة كجزء من تنفيذ التغيير. أي فترة من التغيير يوفر كنزا من الفرص للناس لتعلم مهارات جديدة والمشاركة في حل المشاكل الإبداعية.
5. التعامل مع مبادرات التغيير كمشاريع باستخدام أدوات إدارة المشاريع.
6. السماح للناس فرصة كبيرة لتقديم التغذية الراجعة على كيفية عمل التغييرات بشكل جيد وتقديم أفكار لتحسين البرامج المختلفة. السماح لهم بتنفيذ أفكارهم الخاصة كجزء من برنامج التحسين المستمر الخاص بك.

الخط السفلي:

حافظ على تأثير الماراثون في الاعتبار عند تخطيط وتنفيذ التغيير التالي. بينما كنت في خيمة عداء في خط النهاية وجود المرطبات الباردة لطيفة، وهناك العديد من الآخرين الذين لم عبروا حتى خط الانطلاق حتى الآن.لديك الصبر والسماح للآخرين لاستكمال نفس العرق الذي فعلته.

-

تم التحديث بواسطة فن تافه