10 أكثر الآلام المتفاقمة في الأعمال التجارية الصغيرة

عندما لا تكون المنظمة ناجحة تماما في تطوير النظم الداخلية التي تحتاجها في مرحلة معينة من النمو، فإنها تبدأ في تجربة "آلام النمو".

آلام النمو في الأعمال التجارية الصغيرة هي الأعراض التي تحتاجها المنظمة لإجراء الانتقال.

دعونا ندرس آلام النمو التنظيمية الأكثر شيوعا ونناقش درجة اختلاف أحجام وأنواع الخبرة في الأعمال التجارية، استنادا إلى البيانات التي تم جمعها على مدى العشرين عاما الماضية.

- 1>>

العشرة الآلام المشتركة المنظمة الأكثر شيوعا

كما المنظمات توظيف المزيد من الموظفين والقيام بمزيد من الأعمال التجارية، وغالبا ما تواجه مجموعة متنوعة من الآلام المتنامية التي تشير إلى أن شيئا قد ذهب خطأ في عملية التطوير التنظيمي .

هذه هي العشرة الأكثر شيوعا من آلام النمو التنظيمية التي يجب أن يكون رواد الأعمال مستعدين للتعامل معها في شركاتهم:

1. يشعر الناس بأن "ليست هناك ساعات كافية في اليوم."
2. الناس يقضون الكثير من الوقت "إخماد الحرائق."
3. الناس ليسوا على علم بما يفعله الآخرون.
4. الناس يفتقرون إلى فهم حول مكان الشركة.
5. هناك عدد قليل جدا من المديرين الجيدين.
6. الناس يشعرون بأن "علي أن أفعل ذلك بنفسي إذا أردت الحصول عليه بشكل صحيح".
7. معظم الناس يشعرون أن الاجتماعات هي مضيعة للوقت.
8. عندما يتم وضع الخطط، هناك القليل جدا من المتابعة، لذلك الأمور فقط لا تحصل على القيام به.

9. بعض الناس يشعرون بعدم الأمان حول مكانهم في الشركة.

10. وتستمر الشركة في النمو في المبيعات ولكن ليس في الأرباح.

كل من هذه الآلام المتنامية موصوفة أدناه.

1. الناس يشعرون بأن "هناك ساعات لا تكفي في اليوم".

واحدة من أكثر الآلام التنظيمية المتزايدة شيوعا هي الشكوى أنه لا يوجد وقت كاف. يشعر الموظفون بأنهم يستطيعون العمل أربع وعشرين ساعة في اليوم، سبعة أيام في الأسبوع، ولا يزال لديهم الوقت الكافي لإنجاز كل شيء.

ويبدأون في الشكوى من "الحمل الزائد" والإجهاد المفرط. كل من الأفراد والإدارات يشعرون أنهم يحاولون دائما اللحاق بالركب ولكن لم ينجح. وكلما زاد عدد العمل الذي يقومون به، يبدو أن هناك، مما أدى إلى دورة لا تنتهي. الناس يشعرون كما لو كانوا على حلقة مفرغة.

آثار هذه المشاعر يمكن أن تكون بعيدة المدى. أولا، إن اعتقاد الموظفين بأنهم لا يملكون جهدا مفرطا قد يؤدي إلى مشاكل معنوية. قد تزداد الشكاوى. ثانيا، قد يبدأ الموظفون في تجربة الأمراض الجسدية الناجمة عن الإجهاد المفرط. وقد تؤدي هذه المشاكل النفسية والجسدية إلى زيادة التغيب عن العمل، مما قد يقلل من إنتاجية الشركة. وأخيرا، قد يقرر الموظفون ببساطة أنهم لم يعد بإمكانهم العمل في ظل هذه الظروف وقد يغادرون المنظمة.وسيؤدي ذلك إلى تكاليف دوران كبيرة وتكاليف استبدال تتعلق بتجنيد أشخاص جدد واختيارهم وتدريبهم.

عندما يشعر العديد من الموظفين بعدم وجود وقت كاف في اليوم، عادة لا يعاني أحد من هذا الشعور أكثر من رجل الأعمال المؤسس للشركة. قد يكون صاحب المشروع، الذي يشعر في نهاية المطاف المسؤول عن نجاح الشركة، قد تعمل ستة عشر ساعة في اليوم، سبعة أيام في الأسبوع في محاولة للحفاظ على الشركة تعمل بشكل فعال ومساعدتها على النمو.

مع نمو المنظمة، يبدأ رجل الأعمال في ملاحظة أنه أو أنها لم تعد قادرة على ممارسة السيطرة الكاملة على أدائها. هذا الإدراك يمكن أن يؤدي إلى قدر كبير من الإجهاد الشخصي.

2. الناس قضاء الكثير من الوقت "اخماد الحرائق. "

وهناك آلام متزايدة شائعة أخرى تظهر نفسها في الوقت المفرط الذي يقضيه في التعامل مع الأزمات على المدى القصير -" إخماد الحرائق. "وعادة ما تنشأ هذه المشكلة من عدم وجود تخطيط بعيد المدى، وعادة، عدم وجود خطة استراتيجية. الموظفين الأفراد والمنظمة ككل تعيش من يوم لآخر، أبدا معرفة ما يمكن توقعه. وقد تكون النتيجة فقدان الإنتاجية التنظيمية والفعالية والكفاءة.

من السهل العثور على أمثلة لمشكلة "إخماد الحرائق". في إحدى الشركات، أدى نقص التخطيط إلى هرع الطلبات دون داع، مما أدى إلى ضغط مفرط على الموظفين وتراجع في إنتاجية مكان العمل. وكان السائقون يجب أن يتم تعيينهم في عطلة نهاية الأسبوع والمساء لتقديم الطلبات، وبعضها قد تأخر بالفعل. وفي شركات أخرى، يمكن أن يؤدي نقص التخطيط إلى حدوث أزمات قصيرة الأجل أخرى. على سبيل المثال، يمكن أن يؤدي نقص التخطيط إلى نقص في مندوبي المبيعات. وبسبب هذا النقص، قد تضطر الشركة إلى توظيف أشخاص جدد ووضعهم في العمل على الفور تقريبا، وأحيانا دون تدريب كاف. وهذا بدوره يمكن أن يساهم في مشاكل الإنتاجية على المدى القصير لأن الناس الجدد لا يمتلكون المهارات اللازمة ليكونوا مندوبي مبيعات جيدين.

كانت الحرائق سائدة جدا في شركة تصنيع واحدة بقيمة 50 مليون دولار بدأ المديرون يشيرون إليها بأنهم "رجال إطفاء"، وكافأت الإدارة العليا الإدارة الوسطى لمهارتهم في التعامل مع الأزمات.

عندما أصبح واضحا أن المديرين الذين كانوا فعالين في "الوقاية من الحرائق" تم تجاهلهم، أصبح بعضهم "محترقين" للحصول على اهتمام الإدارة العليا.

3. الناس لا يدركون ما يفعله الآخرون.

ومن الأعراض الأخرى لآلام النمو التنظيمي أن الكثير من الناس لا يدركون بشكل متزايد طبيعة عملهم وكيفية ارتباط هذه الوظائف بمهام الآخرين.

هذا يخلق وضعا يقوم فيه الناس والإدارات بما يريدون القيام به ويقولون إن المهام المتبقية هي "ليست مسؤوليتنا. "قد يتسبب ذلك في حدوث تعارض مستمر بين الأشخاص والإدارات حول المسؤولية. وقد تصبح المنظمة مجموعة من الفصائل المعزولة التي تتضاءل أحيانا.

هذه المشاكل عادة ما تنتج عن عدم وجود مخطط تنظيمي ودور دقيق ومسؤوليات التعاريف وكذلك بناء فريق فعال.وقد تكون العلاقات بين الأفراد وبين الإدارات وكذلك المسؤوليات الفردية غير واضحة.

قد يؤدي عزل الأقسام من بعضها البعض إلى ازدواجية الجهود أو في المهام التي لا تزال غير مكتملة لأنها "مسؤولية شخص آخر". "قد تحدث أيضا حجج ثابتة بين الإدارات على الأراضي والموارد التنظيمية.

4. الناس تفتقر إلى فهم حول حيث يرأس الشركة.

آخر آلام النمو النموذجية هو عدم وجود فهم واسع النطاق للمكان الذي تتوجه فيه الشركة.

قد يشكو الموظفون من أن "الشركة ليس لديها هوية" وإلوم الإدارة العليا لعدم تقديم معلومات كافية عن اتجاه الشركة في المستقبل، أو الأسوأ، يعتقدون أنه حتى الإدارة العليا لا تعرف ما هو هذا الاتجاه.

في الأساس، كان هناك انهيار الاتصالات. كانت هذه واحدة من المشاكل الحرجة في مختبرات وانغ التي أدت إلى استقالة فريدريك وانغ، ابن مؤسس الشركة وانغ. ويبدو أن الإدارة العليا في وانغ فشلت في تطوير و / أو توصيل استراتيجيتها لتعظيم فرص السوق. ونتيجة لذلك، أصبح مندوبو المبيعات مشوشين حول السوق الذي يريد وانغ متابعته.

عندما يقترن التواصل غير الكافي مع التغيرات السريعة، كما هو الحال في كثير من الأحيان في الشركات المتنامية، قد يبدأ الموظفون في الشعور بالقلق. للتخفيف من هذا القلق، قد إما إنشاء شبكات خاصة بهم للحصول على المعلومات المطلوبة أو تأتي إلى الاعتقاد أنهم يعرفون اتجاه الشركة على الرغم من أن الإدارة لم تبلغ هذه المعلومات في الواقع. إذا زاد القلق إلى النقطة التي يصبح فيها لا يطاق، قد يبدأ الموظفون مغادرة الشركة.

دوران من هذا النوع يمكن أن تكون مكلفة جدا للشركة.

5. هناك عدد قليل جدا من المديرين الجيدين.

على الرغم من أن الشركة قد يكون لديها عدد كبير من الناس الذين يحملون لقب "مدير"، فإنه قد لا يكون العديد من المديرين جيدة. قد يشكو المديرون من أنهم يتحملون المسؤولية، ولكن ليس لهم سلطة. قد يشكو الموظفون من عدم وجود توجيهات أو ردود فعل يقدمها مدرائهم. قد تلاحظ المنظمة أن بعض مكوناتها لديها إنتاجية أعلى أو أقل بكثير من غيرها.

ويمكن أيضا أن يعاني من المديرين الذين يشكون باستمرار أن ليس لديهم الوقت لإكمال مسؤولياتهم الإدارية لأنهم مشغولون زيادة الأعمال التجارية. عند حدوث أي من هذه الأحداث أو جميعها، هناك خطأ ما في وظيفة الإدارة في المنظمة.

قد تكون المشكلة أن الشركة قد روجت "الناجين" الناجحين (مندوبي المبيعات، العاملين في المكاتب، وهلم جرا) لدور المدير، على افتراض أنها سوف تكون ناجحة أيضا في هذا الدور. بيد أن هذين الدورين يتطلبان مهارات مختلفة إلى حد كبير. وهكذا، دون التدريب المناسب، وكثير من "الأدباء" تفشل في دور المدير. وسيظهر ميلهم إلى مواصلة "القيام" بمهارات الوفود الضعيفة وضعف تنسيق أنشطة الآخرين. قد يشكو المرؤوسون أنهم لا يعرفون ما يفترض أن يفعلوا.

مشاكل مثل هذه تشير إلى أن الشركة لا تكرس موارد كافية لتطوير مجموعة من المواهب الإدارية.

قد يعتمد الاعتماد كثيرا على التدريب أثناء العمل بدلا من الاعتماد على برامج التطوير الإداري الرسمية. على سبيل المثال، خلال أيام النمو السريع في أشتون تاتي، تضاعف المديرون تقريبا بسرعة كما الأرانب. وقال أحد المدراء: "تم تعييني ثم اصطحب إلى قسمي. وقال مرافقة: "وهنا قسم الخاص بك.

تشغيله. "وبالمثل، أدى النمو السريع في أبل كمبيوترز ستيف جوبز لجلب" المديرين الفنيين "، بما في ذلك جون سكولي، للمساعدة في إدارة الشركة، لأن الشركة لم تقم بتطوير كادر من المديرين لأنها نمت.

قد تنشأ مشكلات الإدارة أيضا من القيود التنظيمية الحقيقية أو المتصورة التي تقيد سلطة المدير. والشعور بأن الإدارة العليا هي وحدها المسؤولة عن صنع القرار أمر شائع في الشركات التي تتحول إلى الإدارة المهنية. وهو بقايا من الأيام التي جعلت منظم المؤسسة جميع قرارات الشركة.

6. الناس يشعرون ذلك "يجب أن أفعل ذلك نفسي إذا كنت ترغب في الحصول على القيام به بشكل صحيح. "

على نحو متزايد، كما يشعر الناس بالإحباط بسبب صعوبة إنجاز الأمور في منظمة، فإنها تأتي إلى الشعور بأن" إذا كنت ترغب في الحصول على شيء ما بشكل صحيح، يجب أن أفعل ذلك بنفسي. "هذا العرض، مثل عدم التنسيق، هو سبب عدم وجود أدوار ومسؤوليات وروابط واضحة بين الأدوار.

كما نوقش سابقا، عندما لا يتم تحديد الأدوار والمسؤوليات بشكل واضح، الأفراد أو الإدارات تميل إلى التصرف من تلقاء نفسها لأنهم لا يعرفون مسؤولياتهم مهمة معينة. ويجوز لهم أيضا القيام بالمهمة بأنفسهم لتجنب المواجهة، لأن الشخص أو الدائرة التي يحاولون تفويض مسؤوليتهم قد يرفضونها.

تعمل تحت هذه الفلسفة، الإدارات تصبح معزولة عن بعضها البعض، والعمل الجماعي يصبح الحد الأدنى. كل جزء من الشركة "يفعل الشيء الخاص بها" دون النظر في خير الكل. وقد يكون التواصل بين الإدارة والمستويات الأدنى للمنظمة وبين الإدارات ضئيلا لأن المنظمة ليس لديها نظام رسمي يمكن من خلاله توجيه المعلومات.

7. معظم الناس يشعرون أن الاجتماعات هي مضيعة للوقت.

وإذ تدرك المنظمة أن هناك حاجة إلى تحسين التنسيق والاتصال، فإن المنظمة المتنامية قد تبدأ في عقد اجتماعات. وللأسف، فإن هذه الاجتماعات في العديد من الشركات ليست سوى مناقشات بين الناس. ليس لديهم جداول أعمال مخططة، وغالبا ما لا يكون لهم قائد معين. ونتيجة لذلك، تصبح الاجتماعات حرة للجميع، وتميل إلى السحب على ما لا نهاية، ونادرا ما تؤدي إلى قرارات.

يشعر الناس بالإحباط ويخلصون إلى أن "اجتماعاتنا مضيعة للوقت. "

على سبيل المثال، بعد فترة وجيزة من انضمام جون سكولي إلى أبل كومبيوتر، حضر اجتماع إدارة في باجارو ديونز بولاية كاليفورنيا، حيث كان لدى أبل العديد من التراجعات. في حين حاول سكولي التركيز على القضايا الاستراتيجية، كان لديه نجاح ضئيل نسبيا في السيطرة على المناقشة.وكان الإجراء التشغيلي التقليدي لهذه المجموعة هو أن يقول الأعضاء ما كان في عقولهم، بصرف النظر عن قاعدته الواقعية أو صلته ببند معين من بنود جدول الأعمال.

ونتيجة لذلك، كان من الصعب تحقيق أهداف هذه الاجتماعات بطريقة فعالة.

تشمل الشكاوى الأخرى المتعلقة بالاجتماعات عدم متابعة القرارات المتخذة. وتقوم بعض الشركات بتحديد مواعيد اجتماعات سنوية أو شهرية للتخطيط يتم خلالها تحديد الأهداف للموظفين الأفراد والإدارات والشركة ككل. هذه الجلسات هي مضيعة للوقت إذا تجاهل الناس الأهداف التي تم تعيينها أو فشل في رصد التقدم المحرز نحو هذه الأهداف.

قد يظهر مثال آخر على الاستخدام غير الفعال لوقت الاجتماع في عملية تقييم الأداء. في العديد من المنظمات التي بدأت في التحول إلى الإدارة المهنية، وتقييم الأداء هي مجرد مناقشات بين المشرف والمرؤوس. قد لا يتم تعيين أهداف الأداء الموضوعي، أو إذا تم تعيينها، قد لا يتم مراقبتها من قبل الموظف أو المدير. يميل المديرون في هذه الشركات أيضا إلى تجنب تقديم ردود فعل سلبية.

بدون هذه التغذية المرتدة، لا يستطيع الموظفون معرفة ما يحتاجون إليه لتحسين الأداء. لأن تبادل المعلومات الحقيقية قليلا، واجتماعات تقييم الأداء هي مضيعة للوقت كل من المشرف والمرؤوس.

8. عندما يتم صنع خطط، هناك القليل جدا المتابعة، لذلك الأمور فقط لا تحصل على القيام به.

وثمة علامة أخرى على روح المبادرة مع آلام متزايدة هي عدم المتابعة بعد وضع الخطط.

واعترافا بأن الحاجة إلى التخطيط أكبر مما كان عليه الحال في الماضي، فإن منظم الأعمال قد يقدم عملية تخطيط. الناس يذهبون من خلال الاقتراحات لإعداد خطط الأعمال، ولكن الأشياء التي تم التخطيط لها فقط لا تحصل على القيام به. في حالة واحدة مذهلة، لم يكن هناك متابعة لمجرد أن الخطة، بعد إعدادها، مجرد جلس في درج لمدة عام كامل حتى عملية التخطيط في العام المقبل. وعند سؤاله عن الخطة، قال أحد كبار المديرين: "أوه. انها في مكتبي، وأنا لا ننظر في الأمر. "

في بعض الحالات لا يوجد متابعة لأن الشركة لم تضع بعد أنظمة كافية لرصد أهدافها. فعلى سبيل المثال، ترغب العديد من الشركات في رصد الأهداف المالية ولكنها لم تضع نظاما محاسبيا يمكن أن يوفر المعلومات اللازمة للقيام بذلك.

وفي حالات أخرى، لا تحدث المتابعة لأن الموظفين لم يتلقوا التدريب المناسب في وضع الأهداف وتقييمها وتقييمها. فهي تضع أهدافا لا يمكن تحقيقها أو لا يمكن قياسها، أو أنها لا تعرف كيفية تقييم وتقديم تغذية راجعة مفيدة بشأن تحقيق الأهداف. وتميل هذه المشاكل إلى الظهور في معظم الأحيان في عملية تقييم الأداء.

9. بعض الناس يشعرون بعدم الأمان حول مكانهم في الشركة.

نتيجة لآلام النمو التنظيمية الأخرى، يبدأ الموظفون في الشعور بعدم الأمان حول أماكنهم في الشركة.

عادة، أصبح منظم القلق بشأن المشاكل التي تواجه المنظمة، وبالتالي استأجرت مدير "الوزن الثقيل" من الخارج.وقد يكون هذا الإجراء مصحوبا بإنهاء مدير واحد أو أكثر من المديرين الحاليين. يشعر الموظفون بالقلق لأنهم لا يفهمون أسباب هذه التغييرات وغيرها. عندما يصبح القلق مرتفعا جدا، فإنه قد يؤدي إلى مشاكل المعنويات أو دوران المفرط.

قد يصبح الموظفون أيضا غير آمنين لأنهم غير قادرين على رؤية قيمة موقفهم للشركة. ويحدث ذلك عندما لا تكون الأدوار والمسؤوليات محددة بوضوح، كما تحدث حالات الإنهاء. يبدأ الموظفون في التساؤل عما إذا كانوا سوف يكونون القادمين "الحصول على الفأس. "في محاولة لحماية أنفسهم، فإنها تبقي أنشطتها سرية ولا" جعل موجات. "هذا يؤدي إلى العزلة وانخفاض في العمل الجماعي.

قد تعاني الإدارات بأكملها من الحاجة إلى البقاء معزولة من أجل حماية أنفسهم من القضاء عليها. وهذا يمكن أن يؤدي إلى قدر معين من الفصام بين الموظفين. يبدأون في السؤال، "هل أنا موال لقسمي أو للمنظمة ككل؟ "

10. الشركة تواصل النمو في المبيعات ولكن ليس في الأرباح.

إذا سمح بوجود آلام النمو الأخرى، قد تظهر أعراض نهائية واحدة. وفي بعض الحالات، تستمر المبيعات في الارتفاع بينما تظل الأرباح ثابتة، بحيث لا تنجح الشركة إلا في زيادة حجم عملها. وفي أسوأ الحالات، ترتفع المبيعات بينما تنخفض الأرباح الإجمالية في الواقع. كما سترى في الفصول التالية، قد تبدأ الشركات لتخسر المال دون أي فكرة لماذا. يمكن أن تكون الخسارة التجارية كبيرة جدا، على الرغم من أن المبيعات قد ارتفعت. هناك العديد من الأمثلة على الشركات الريادية التي واجهت هذه المشكلة، بما في ذلك أبل الكمبيوتر، ماكسيكار، مختبرات وانغ، الناس اكسبرس و أوسبورن الكمبيوتر.

في عدد كبير من الشركات، قد يكون الانخفاض في الأرباح نتيجة لفلسفة أساسية تشدد على المبيعات. قد يقول الناس في هذه الشركات: "إذا كانت المبيعات جيدة، فإن الأرباح ستكون جيدة أيضا"، أو "الربح سوف يعتني بنفسه. "الربح في هذه الشركات ليس هدفا صريحا ولكن مجرد كل ما تبقى بعد النفقات.

في الشركات الموجهة نحو المبيعات، غالبا ما يكون الناس معتادين على إنفاق كل ما يحتاجون إليه من أجل بيع أو الترويج للمنظمة. قد تعاني المنظمات أيضا بسبب الأنظمة التي تكافئ الموظفين لتحقيق أهداف المبيعات بدلا من أهداف الربح.

قياس آلام النمو التنظيمي

بعض الناس يعتقدون أن حل مشاكل النمو هو تجنب النمو.

للأسف، في وقت قريب جدا بعد تأسيس منظمة، يجب أن تنمو أو أنها سوف تموت. ومع ذلك، يمكن للمديرين السيطرة على معدل النمو، ولكن من غير الواقعي محاولة البقاء في حجم معين أو مرحلة معينة من التنمية.

وهذا يعني أننا يجب أن نتعلم كيفية إدارة النمو والتحولات التي لا مفر منها يتطلب ذلك. يجب على مدراء الشركات سريعة النمو من أي حجم أو نوع تعلم كيفية التعرف على آلام النمو التنظيمي واتخاذ خطوات للتخفيف منها حتى تتمكن منظماتهم من الاستمرار في العمل بنجاح.