إدارة الأداء: مقابلة مع روبرت باكال

هل سئمت من عائد الاستثمار الذي تواجهه عند إخضاع الأشخاص لعملية تقييم أدائك الحالية؟ هل تقوم بتغيير النهج الخاص بك لتقييم الأداء والمراجعة؟ وهناك طريقة أفضل للتعامل مع إدارة الأداء وتطويره. يمكن أن تساعدك عملية إدارة الأداء في إنشاء بيئة عمل تساعد الموظفين على تحقيق النجاح.

يمكنك تحسين الإنتاجية، والتحفيز، والمعنويات من خلال التعامل مع إدارة الأداء بطرق جديدة.

في هذه المقابلة مع روبرت باكال، مؤلف إدارة الأداء (ماكجرو هيل بروفيسيونال)، سوف نساعدك على استكشاف ما يجب القيام به بشكل مختلف.

سوزان هيثفيلد: روبرت، في كتابك عن إدارة الأداء، ما الذي توصي به بدلا من التقييم السنوي التقليدي الذي يسلم فيه المدير استمارة للموظف مع تصنيفات ومراجعة السنة السابقة؟

روبرت باكال: أستطيع أن أعطيك عدة إجابات لهذا واحد. دعونا نبدأ مع المبادئ الأساسية. إدارة الأداء هي عن وجود الجميع النجاح وتحسين. ولكي يحدث ذلك، يتعين على المدير والموظف العمل معا في عملية اتصال لتحديد العوائق التي تحول دون النجاح (سواء كانت من الموظف أو نظام العمل)، ووضع خطط للتغلب على تلك الحواجز.

لذلك، بمعنى من المعاني أي طريقة من شأنها أن تنجح. التقييمات والمراجعة السنوية تفتقر إلى التفاصيل لتحقيق ذلك إلا إذا المدير ممتاز.

اقتراحي هو التركيز 90 في المئة من وقت إدارة الأداء على تخطيط الأداء والاتصالات على مدار العام. والانتقال إلى أهداف محددة قابلة للقياس.

لا يوجد نظام مثالي. ما نحتاج إلى القيام به هو إيجاد طرق لجعل الأداء أفضل، وأحيانا هذا يعني أن المدير والموظف بحاجة إلى معرفة أفضل طريقة لاستخدامها في وضعهم الفريد.

هيثفيلد: ما هو محور المناقشة خلال جلسة استعراض أو تقييم، أو كما يفضل أن أسميها، اجتماع تطوير الأداء؟

باكال: أعجبك هذا السؤال الكثير . السؤال الوحيد الأكثر أهمية هو: ما هي الأمور التي جعلت عملك أكثر صعوبة، وما الذي يجب أن نفعله في العام المقبل لمساعدتك على أن تصبح أكثر إنتاجية؟

يجب أن تكون المناقشة تطلعية، ولا تقتصر على "عجز" الموظفين، بل أيضا على أوجه قصور في أمور مثل تدفق العمل والاتصال بالعمل وما إلى ذلك.

هيثفيلد: كم عدد المرات التي تقترح فيها على المديرين عقد هذه الجلسات مع الأشخاص الذين يقدمون تقارير إليهم؟

باكال: أوصي بأن يكون للمديرين محادثات قصيرة غير رسمية مرة كل بضعة أسابيع - مثل خمسة - عشر دقائق كيف تجري المحادثات.عقد مناقشات ربع سنوية أكثر تنظيما. جدولة مراجعة نهاية العام وهذا هو مجرد مجرد استعراض.

بحلول وقت مراجعة نهاية العام يحدث كل شيء كان ينبغي مناقشته من قبل. لا مفاجآت.

هيثفيلد: كيف يمكنك إنشاء نظام اتصالات للحصول على أعلى مستوى من الأداء والقيمة من كل موظف، في بيئة مكان العمل المصممة لتحفيز زيادة الإنتاجية من كل من المديرين والموظفين؟

باكال: أخشى هذا ما أسميه سؤال استشارة .

وهذا يعني أنه ليس من الممكن تقديم وصفة تناسب الجميع. الجواب هو أنه يعتمد، ودون القيام بتشخيص منظمة، لا يمكن للمرء أن يقترح حقا أي شيء دون أن ينتهي يقول شيئا.

وبعبارة أخرى، كل منظمة مختلفة، وتتطلب أشياء مختلفة لأنها تبدأ أيضا من نقاط مختلفة.

هيثفيلد: ما هي فلسفتك العامة حول إدارة أداء الموظفين؟

باكال: كن استشراديا. لا إلقاء اللوم. حل المشكلة. عقد الاتصالات الجارية. لا مفاجآت. النماذج تافهة وغير مهمة للغرض الحقيقي.

جميع يجب النظر في الحواجز، وليس فقط العوامل القائمة على الموظف. المرونة في التفاوض على أساليب التقييم على أساس مدير - موظف الفردية هو المهم.

في وقت لاحق جزء من عملي الجديد الذي آمل أن يتحول إلى كتاب يسمى إدارة الأداء ذات القيمة المضافة .

وسوف تحدد منطق الأنظمة المرنة إذا كنت أحضر من أي وقت مضى لكتابة ذلك.

هيثفيلد: كيف ستذهب إلى إحداث تغيير في نظام التقييم الحالي للمنظمات النموذجية؟

باكال: هذا آخر "ذلك يعتمد". الإجابة القياسية، ولا تزال جيدة هي أن التغييرات الهامة تحتاج إلى أن تكون من أعلى إلى أسفل. الرئيس التنفيذي يستخدم النظام الجديد مع نائب الرئيس. فبس استخدامه مع المديرين التنفيذيين، وعلى هبوطا. و، الرئيس التنفيذي يحمل نائب الرئيس المسؤول عن تكرار العملية مع موظفي التقارير، وهلم جرا.

أخرى الطريق، عندما لا يكون هناك دلالة على استعداد الإدارة العليا (وهذا أمر شائع) هو بناء جيوب النجاح في منتصف وأسفل المنظمة. فإنه لا يؤدي إلى أفضل نظام الشركة بشكل عام على الفور، ولكن من الأفضل من وجود نظام ردي تنتشر المنظمة بأكملها.

وبعبارة أخرى، فإن الاستراتيجية هي: "لا يمكننا الحصول على هذا حولنا لأننا نفتقر إلى الدعم للقيام بذلك، لذلك دعونا نرى ما يمكننا إنجازه في أي مكان حيث قد نجد بعض الدعم. "

هيثفيلد: أنت تشارك فلسفيتي الشخصية في هذا الأخير، روبرت. الناس في المنظمات يقولون لي في كثير من الأحيان أنها لا تستطيع أن تفعل شيئا أو تغيير شيء لأن إدارة المستوى العلوي لا يدعم التغيير.

أعتبر هذا عذرا لعدم التقاعس. ما لم يعمل المديرون التنفيذيون بنشاط ضد التغييرات المقترحة، أو منعهم، يمكنك دائما البدء في إجراء تغييرات في المناطق في العمل التي لديك بعض السيطرة.

لذلك، شكرا لتقاسم ذلك. أتمنى المزيد من الناس يعتقدون هذا.وستكون أماكن عملهم أفضل حالا مع المزيد من العمل وأقل الأعذار. بالإضافة إلى ذلك، فإنه من شأنه أن يفعل عجائب لمعنوياتهم الخاصة وصورة الذات.

----------------------------------------------- -------

روبرت باكال هو مدرب ومستشار ومؤلف يتحدث بانتظام في المؤتمرات والفعاليات الصناعية. روبرت يوفر الوصول إلى أكثر من 1200 مقالات ذات الصلة بالعمل على الانترنت في موقعه على الانترنت. الاتصال روبرت.