تغيير إدارة الحكمة: الاستراتيجية، والناس، والاتصالات

مع استمرار سرعة التغيير في الزيادة، فإن إدارة التغيير هي الكفاءة الأساسية التي يحتاجها المديرون والمشرفون وموظفو الموارد البشرية وقادة التنظيم. للاستفادة من حكمة القراء، استطلعت القراء حول تجربتهم في إدارة التغيير.

أتاحت لي الدراسة الاستقصائية الفرصة لتدعيم مئات السنين من الخبرة في إدارة التغيير في مقال واحد.

لقد جمعت وتصنيف أفكار القراء وتوصياتي.

كلماتهم تظهر الفروق الدقيقة في استراتيجية التغيير والتخطيط والتنفيذ والشجاعة أكثر بيانية من أي يمكن أن أقدم من تلقاء نفسها. هنا، على حد تعبير القراء، هو أفضل نصيحة حول إدارة التغيير.

تغيير الاستراتيجية والتخطيط

• "لا أعتقد أن التغيير صعب التنظيم أو التنقل، وأعتقد أننا نحاول ثني القواعد، ونحن نتوقع من الناس أن يتبنى التغيير لأننا نحب ذلك أو نحن ندفع ثمن ولكنني لم أر قط تغييرا سليما هيكليا أو ناجحا، فقد رأيت تغيرات جيدة التنظيم بشكل ضعيف، مما أدى إلى حدوث الألم في طريق التغيير، "
• " السلوك البشري معقد جدا، ولكنني أعتقد بصراحة أن التغيير التنظيمي غالبا ما يكون مفرطا في التعقيد بسبب سوء التنفيذ وعدم الوضوح والخطة، ومبادئ التغيير بسيطة ( في رأيي، فإن 70-90٪ من جهود التغيير الناجحة التي شاركت فيها ركزت بشكل كبير على الأساسيات … تلك التي فشلت عادة فعلت ذلك ليس للفقراء نية أو استراتيجية شركة سيئة، ولكن بسبب سوء استراتيجية التغيير والتنفيذ.

المزيد من ماجستير إدارة الأعمال والبرامج درجة الأعمال الأخرى يجب أن تركز على تحسين الأداء البشري وتطوير المنظمة (والتصميم) المبادئ. ومن شأن تحديد هوية القادة واختيارهم بشكل أفضل أن يساعد أيضا الموظفين في صفوف المنظمات العليا مع أولئك الذين هم أكثر ملاءمة عاطفيا لإحداث التغيير. ولا تتطلب الاستراتيجيات الناجحة لإدارة التغيير الوعي بالسلوك البشري فحسب بل تتطلب أيضا الاتجاهات التطورية في مكان العمل.

• 
  العديد من الاستشاريين لا يرون سوى نصف الصورة ويعتمدون على الأدلة التاريخية للنجاحات. إن اتجاهات العمل التي نراها ليس لها سياق تاريخي، وبالتالي فإن هذا التكتيك سيقضي على العديد من "الحلول" المحتملة التي سبق أن عملت. "
  
  > "الكثير من ما أرى بشأن التغيير لم يتغير على مر السنين … انها" إعادة تعبئتها "، تكرارها، وتحسين، وما إلى ذلك أساسا، إذا كنت تحديد الهدف، وتدريب الناس الخاص بك (منحهم الأدوات)، والتواصل في جميع المستويات التوقعات / ويفم / R & R ل)، (ملاحظة: ما هو في ذلك بالنسبة لي والمكافآت والاعتراف) ومكافأة للنجاح، تغيير (وفرق) سوف تكون ناجحة."

" إطار نظري لدعم التغيير ".

• " القيام بتقييمات المخاطر في وقت مبكر ووضع خطة تخفيف محددة لجميع المخاطر الرئيسية ".
• " وضوح المهمة والرؤية والأهداف للتغيير مجهود.
• "خلق رؤية وتوصيلها إلى ما بعد التنفيذ الأولي".
• "يجب أن يكون التغيير مرتبطا بشكل واضح بهدف عمل استراتيجي مهم، وإلا فإن اهتمام الإدارة سينهار. "
• التواصل أثناء التغيير

" لا يمكنك التواصل بما فيه الكفاية أو التحدث إلى عدد كاف من الناس. معظم الموظفين راضون تماما عن الوضع الراهن - 20-60-20. التركيز على 60٪ في الوسط - وليس على 20٪ التي لن تشتري أبدا. "

" لا يمكنك التواصل كثيرا. لديك أهداف قابلة للقياس حتى تتمكن من تتبع التقدم المحرز نحو تحقيق الأهداف والتواصل بها ".

• " عقد اجتماعات مرة واحدة في الأسبوع على الأقل بما في ذلك جميع الأعضاء الذين سيتأثرون أو يقودون العملية معا في نفس الغرفة. "
• "بناء المهارات في التواصل بحيث يمكن إجراء المحادثات الحقيقية على أساس منتظم".
• "لا تحاول الإجابة على الأسئلة التي لم يكن لدينا أجوبة بعد … الحفاظ على المصداقية".
• "التواصل بشكل واضح وبشكل متكرر، وخاصة حول المقاييس والنتائج والعواقب. "
• " إن جمع المنظمة كلها يمكن أن يبني الزخم، ويخلق حدثا لا ينسى، ويبني ضغط الأقران من أجل التغيير ".
• " يبدو أن كل تغيير يجلب أشياء جديدة، في السوق اليوم، يجب أن يكون لدى الناس خيار إسقاط أو تقليل المهام الأخرى … لا يمكننا الاستمرار في إضافة إلى الأبد. "
• --1- ->
• الاستشارات أثناء التغيير

"التفاوض" دخول مع العملاء. وقد كشفت الناس مع قدرات صنع القرار - والحصول على تعاونهم. لا تتبع بشكل صارم نموذجا للتحسين. التركيز بشكل كبير على الجانب البشري والعلاقة تشكيل. العمل مع الحماس الشعوب قدر الإمكان. توفير الموارد التغيير - غوفرز، المحفزات، المحللين. التركيز على التقييم حتى يتمكن الناس من رؤية التغيير يحدث. التركيز على دورات التغيير الصغيرة بحيث لا يكون نهج واحد كبير. "

• عواقب التغيير

الجرحى. مساعدة المشاهدين على المدى الطويل في العثور على مكان آخر للعمل ".

" وفي الوقت نفسه، ومرة ​​أخرى في سيناريوهات التغيير الحرج، لا تحتفظ (لفترة طويلة جدا) أي موظفي الإدارة العليا الذين لا تظهر أي علامات على استعداد لقبول التغيير ".

• " الإعلان عن المكافآت والاعتراف بالنهج والإنجازات الإيجابية، والاحتفال بكل فوز صغير علنا ​​".
• " تقديم نتائج إيجابية للتغيير، وعواقب سلبية لعدم اعتماد التغيير. قم بإعداد بعض الانتصارات المبكرة. "
• مشاركة الموظف أثناء التغيير

" لاو تزو … أفضل تغيير هو ما يعتقده الناس أنهم فعلوا أنفسهم … ط. ه. ، والمشاركة العالية هي أفضل طالما أنها ليست متراكبة مرهقة ولا تتداخل مع الناس ناجحة في أدوارهم العادية."

" أجد شخصيا وأعتقد بالنسبة لمعظم الموظفين أنه من المهم أن يشاركوا في هذه العملية. مستوى المشاركة سوف يعتمد على الموظف - دعوة الاقتراحات وردود الفعل، تفويض جوانب العملية، وما إلى ذلك العملية أكثر نجاحا، وأعتقد عندما يتم شراء الموظفين في هذه العملية ونرى أن قيمة مدخلاتها ويجعل الفرق ".

• " عقد مجموعات ميسرة لالتماس المدخلات بعد العرض الذي يركز الاهتمام على مجال معين هي الأكثر فعالية خلال مراحل التخطيط. لقد رأيت الكثير من الطلبات المفتوحة على نطاق واسع فضفاضة لإدخال المجموعة التي تتحول إلى مجانا للجميع. وتؤدي هذه المشاكل إلى الشعور بالإحباط ومشاعر الأذى، مما يسهم في مزيد من المقاومة لأنه لا يوجد هدف محدد لتحديد الإنجاز. "
• القيادة

" لا يمكن أن يكون جهد التغيير "اختياريا" كبار الموظفين. يجب أن يقودوا أو يخرجوا من الطريق. وسيتعين على النظام الجديد في نهاية المطاف أن يقف على قدميه، ولكن كل نظام جديد يحتاج إلى دعم ورعاية ".

" يجب أن تتولى القيادة تنسيق الجهود. عندما تكون جهود التغيير متكررة وتحدث في وقت واحد على عدة جبهات دون تنسيق، كسور المنظمة. يصبح الموظفون مربكين وإحباطا (وبالتالي غاضبين) لأنهم يتم سحبهم في اتجاهات متضاربة ".

• " الدعم الإداري النشط ليس ضروريا تماما، ولكن العداء الإداري النشط يحتمل أن يكون قاتلا. (لقد ألقيت من قبل المدير الأوسط الذي قال: "إذا كنا سوف يكون تغيير، ونحن سوف تدفعه بأنفسنا،" حتى بعد دعوة من قبل إدارة المستوى الأول للمساعدة). " > "إذا لم يكن الهيكل موجودا، فسيفشل التغيير. ويجب احترام خطوط السلطة والرقابة؛ لا يمكنك تغيير ما لا تتحكم به مباشرة. يمكنك التأثير على أولئك الذين هم في السيطرة، ولكن لا يمكنك إجبارهم. (2) ربما لا يمكنك قياس حجم التغيير إلى أهدافها. ما يمكن تقييمه هو الهيكل التنظيمي واحتمال نجاح التغيير الكبير أو الصغير ".
• " يمكن للقادة غير الرسميين الذين يشاركون في تصميم جهود التغيير أن يبذلوا الجهد ويتعاملون مع الاعتراضات على أساس يومي، على أساس يومي ".
• " فقط لأن التغيير مطلوب من أجل البقاء على قيد الحياة التنظيمية لا يعني أن هناك حاجة إلى وسط البرد. لقد واجهت هذه المواقف والكلمات والإجراءات من المديرين التنفيذيين على مر السنين، وينزف دائما من خلال التواصل إلى المنظمة ويقوض جهود التغيير. "
• " هناك اختلاف كبير في النظرة بين "موافق على الفشل" (ولكن سيكون أفضل بكثير بالنسبة لك إذا كنت لم،) و "لديك إذن بالفشل". (نتوقع أنك قد ترغب في الحصول على أقصى استفادة منه). "
• " ما لم يدرك أولئك الذين يبحثون عن التغيير أن إدارة التغيير تتطلب منهم تغيير سلوكهم وتطوير مهاراتهم الخاصة، فإن التغيير لن يكون له مكان أفضل ".
• " الكثير من الشركات تنفق الكثير من الوقت في اللعب مع النظريات الباطنية و "تقنيات دو جور" - بدلا من مجرد التمسك بالممارسات الأساسية الفعالة، والإدارة العملية.
• "ضمان أو الحصول على رعاية تنفيذية وخلق ما يدعى كوتر" التحالف التوجيهي ".
• " العمل مع وتطوير مجموعة من القادة غير الرسميين في جميع أنحاء المنظمة بالإضافة إلى التزام الإدارة العليا، والانتباه ونمذجة الأدوار ". > "الحصول على شراء من أعلى وكسبه مع المشرفين خط المواجهة."
• - "> ->
• الانفتاح على التغيير
• " الناس الذين يحصلون على الوضوح والصدق والكرامة والتفاهم والرحمة لديهم انفتاح أكبر للتغيير ".
• " التعبير عن أسباب التغيير بصراحة ومباشرة سوف تساعد الناس على التغيير. "

التعلم والتدريب أثناء التغيير

" تحديد كل ما يلزم من تدريب وتقديمه، حاول إشراك المجموعات المتأثرة مقدما، قم بتجربة التغيير، إن أمكن ".

• القياسات والمعايير أثناء التغيير

"يميل المدراء إلى عرض الأحداث على أنها ناجحة دون معرفة السبب - ليس لديهم قياسات أو توقعات واضحة حول ما سيحدثه التغيير، ويرى الموظفون أوجه القصور و ومن المهم جدا أن تعرف المجموعة: كيف يمكننا أن نعرف أننا قد وصلنا إلى النجاح؟ "

• " إنشاء نظم القياس حول التغييرات المطلوبة والإبلاغ عن النتائج في كثير من الأحيان ".

" البيانات التي تحدد الفجوة بين الممارسات الحالية والممارسات المرغوبة مفيدة في إثبات المصداقية ".

الناس أكثر أثناء التغيير

• " الناس يمكن أن تصبح أكثر بكثير من العديد من يتوقع منهم أن تصبح، إذا أخذت على محمل الجد، استمع إلى، وقدم بعض المساعدة. "
• " العمل على كيفية تأثر كل شخص وكيفية جعله يتناسب مع احتياجاته وكذلك المنظمات، مع توسيع المشاركة في العملية ".
• " الإيمان بالمساواة في القيمة / دور التمايز بين الناس في التغيير ".

" إعداد الموظفين ل تشان جنرال الكتريك. حدد الخطط التفصيلية والجداول الزمنية للتغيير. "

• " لا تعب الناس مع تغييرات صغيرة ثابتة. اختر تغييرات كبيرة في التأثير ستدعمها شريحة مهمة من مكوناتك على الفور. تغيير لصالح المؤسسة وعملائك أولا، تغيير للثانية فقط في أحسن الأحوال، تغيير لنفسك الماضي. "
• " المنظمة والأفراد يجب أن تكون قادرة ومستعدة للتعلم (كما هو الحال في حلقة مزدوجة، الخ. )
• "إن التركيز دائما على المساعدة في تحويل النظام بأكمله لجعله أكثر ما يريدون أن يكون عليه".
• "لا تفترض أن مستوى الحماس سيستمر، وهي طرق تساعد على الحفاظ على هذا الحماس في الطريق الطويل. الاستعداد للتخريب، وليس كل شخص يحصل على متن الطائرة وتلك التي لا تخريب التنفيذ مع أو بدون نية معروفة للإيذاء. التقاط الفرص المتاحة في أوقات الانتقال، وهذا هو الوقت الأكثر إبداعا للموظفين وإعطاء الإذن لاستكشاف، العديد من الأشياء الرائعة يمكن أن يؤدي. "
• " الاعتراف والسماح للناس للذهاب من خلال مراحل التغيير (مثل كوبلر مراحل -Ross من الموت - إنكار، والغضب، وما إلى ذلك). وسوف على أي حال، سواء كنت أو لم تقبل ذلك.وتوقع أنه يسمح لك للتعامل بشكل أفضل مع ذلك، وعدم الإفراط في رد الفعل لإنكار مبكر أو الغضب، مما يساعد في نهاية المطاف جهد التغيير الشامل. "
• " ابدأ في الأعلى. ابدأ مع كل فرد. تبدأ حيث هم في الواقع (وليس حيث تريد لهم أن يكون). وهذا يعني أحيانا أن تبدأ من التخطيط على المدى القصير وأحيانا الرؤية والقيم وأحيانا التوجيه الفردي. "
• الثبات في إدارة التغيير
• " تحتاج إلى مواصلة العملية حتى يتم ترتكز التغيير في الثقافة. "
• "تحتاج إلى مراقبة العملية من خلال دورة حياتها بأكملها."
• الشعور بالإلحاح في إدارة التغيير

"لا يسود الإلحاح مخاوف متساوية. الخوف يضر. المساعدة العاجلة ".

• " حافظ على الزخم. 2 - 3 أسابيع دون نشاط مرئي يسبب الجهد للتخبط. "
• " توقع والتعامل مع الاعتراضات والمقاومة. كما هو الحال في الحملة السياسية، إذا تركت لهم الجلوس، والناس سوف نفترض أنها صحيحة. البقاء مرنة.

"تعيين المرحلة من خلال خلق الإلحاح، ولماذا التغيير مهم -" إلغاء تجميد "من خلال الاتصالات."

• "أفضل جهود التغيير أ ) مثل تخطيط النظم الاجتماعية والتقنية - تنطوي على القضايا الخارجية / البيئية والتقنية والاجتماعية في وقت واحد. أسرع هو أفضل. إذا استغرقت الأمور وقتا طويلا دون نتائج ملحوظة والاعتراف، والناس "تبلى" والعودة إلى الطرق القديمة. "
• الثقة أثناء التغيير
• " إصلاح الثقة شيء. كل شيء آخر، والرؤية، والقيم، والحس المشترك للغرض، والتغيير الهادف سوف يتبع كل شيء، ببساطة لأن الناس يريدون لهم ".
• أعتقد أنني سوف تنتهي مع هذا الشيء الثقة لأنني أتفق مع هذا التعليق النهائي.إذا فإنك قد قمت بإزالة العديد من الحواجز أمام التغيير الإيجابي، لذلك قم بتثبيت الثقة، السير على الكلام، التواصل، معرفة الحقيقة، إشراك الناس، تحديد الأهداف، مساعدة الناس على التعلم والتطور؛ قياس النتائج ونحن نعلم أن هذه هي الأسس، وليس فقط لإدارة التغيير الفعال، ولكن للمنظمات الفعالة أيضا، والآن، والخروج بها وخلقها في مؤسستك.كما قررت إدارة الموارد البشرية جامعة واحدة عندما أعطيت مبدأ توجيهي من "جعل الناس المسألة "<> <>> المزيد من المعلومات حول إدارة التغيير
• الدعم التنفيذي والقيادة في إدارة التغيير

التخطيط والتحليل في إدارة التغيير

• الاتصالات في إدارة التغيير

تشا نج إدارة الدروس حول مشاركة الموظف

بناء الدعم لإدارة التغيير الفعال