تطوير القادة باستخدام مصفوفة الصندوق 9

بابليشيد 12/13/2015

هذه هي المقالة الرابعة في سلسلة تغطي استخدام أداء مربع تسعة والمصفوفة المحتملة لتخطيط التعاقب وتطوير القيادة.

أخرى في السلسلة تشمل ما يلي:

8 أسباب لاستخدام مصفوفة مربع تسعة للتخطيط والتنمية التعاقب
كيفية استخدام مصفوفة مربع تسعة للتخطيط والتنمية التعاقب

7 طرق لتقييم ل إمكانيات القيادة باستخدام مصفوفة تسعة صناديق

عند استخدام الأداء والمصفوفة المحتملة (تسعة صناديق) لتقييم القادة، ستقوم بعض المنظمات بتقييم كل موظف، ثم مناقشة التنمية في اجتماع المتابعة، أو أسوأ الحالات، وليس على الإطلاق.

مناقشة استراتيجيات التنمية المحددة لكل موظف كجزء من مناقشة التقييم هو أفضل الممارسات الناشئة. وبهذه الطريقة، فإن المعلومات المتعلقة بنقاط القوة والضعف جديدة في أذهان الجميع، وانتقال طبيعي للانتقال إلى استراتيجيات لنقل كل موظف إلى مستوى الاستعداد التالي.

في حين قد لا يكون هناك وقت لمناقشة كل موظف على الشبكة تسعة مربع، ينبغي مناقشة تطوير الموظفين المحتملين عالية. هؤلاء هم الموظفون الذين من المرجح أن ينتهي بهم المطاف إلى قوائم التخطيط لتعاقب الموظفين، لذلك فمن المنطقي إشراك فريق القيادة بأكمله في طرح الأفكار لتطوير استراتيجيات لهؤلاء الموظفين.

فيما يلي إرشادات التطوير العامة لكل من الصناديق التسعة.

هذه هي مجرد مبادئ توجيهية عامة، ويجب تطبيق الحكم وفقا للسياق والاحتياجات المتنوعة للزعيم الفردي.

وأود أيضا أن أحذر من إغراء التوصل إلى التسميات لطيف لكل من صناديق تسعة (ه، "النجوم الصاعدة"، أو "أداء ثابت")، أو قائمة من الخصائص الوصفية لكل من صناديق تسعة.

هذه التسميات و / أو الواصفات عادة ما تسبب فقط الارتباك وتضيف قيمة ضئيلة للمناقشة.

1A (إمكانات عالية، عالية الأداء): انظر ما هو "إمكانات عالية"؟

• المهام الممتدة، والأشياء التي لا يعرفون بالفعل كيفية القيام بها، والواجبات التي تأخذهم خارج دورهم الحالي؛ حيث أن الرهانات مرتفعة
• أعطهم مهمة "بدء التشغيل"، شيء لم يفعله أحد، منتج جديد، عملية، إقليم، الخ.
• أعطهم مهمة "الإصلاح" فرصة للدخول في وحل مشكلة أو إصلاح شخص ما الفوضى
• تغيير الوظيفة، والتناوب، ومقايضة العمل؛ فرصة لتجربة دور جديد، على المدى القصير أو الطويل
• مساعدتهم على بناء علاقات متعددة الوظائف مع لاعبين آخرين
• العثور عليهم معلمه - على الأقل مستوى واحد. توفير مدرب داخلي أو خارجي و / أو الوصول إلى فرص التدريب الحصرية
• الوصول إلى الاجتماعات واللجان، الخ.مستوى واحد؛ التعرض إلى كبار المديرين، نائب الرئيس؛ المجالس الاستشارية، مجلس الإدارة
• احترس من علامات الإرهاق
• مشاهدة لعلامات مخاطر الاحتفاظ؛ تعرف على كيفية "حفظ" هاي-بو (إمكانات عالية)
• المستوى التالي حتى التعرض والمسؤوليات والتظليل

2A (الأداء العالي والإمكانات المعتدلة):

• أنشطة تطوير مشابهة ل 1 A
• الفرق هو وغالبا ما تكون درجة "الاستعداد" لأدوار أكبر.
• مواصلة تقييم

3A (عالية الأداء، إمكانات محدودة):

• اسأل ما يحفزهم وكيف يريدون تطوير
• تقديم الاعتراف والثناء والمكافآت
• توفير فرص لتطوير الدور الحالي، لتنمية قدرات ومعرفة أعمق وأوسع
• تقديم ملاحظات صادقة عن فرص التقدم إذا طلب منه
• مشاهدة علامات مخاطر الاحتفاظ؛ تعرف على كيفية "حفظ" "مرحبا برو" (المهنية عالية)
• أطلب منهم أن معلمه، تعليم، وتدريب الآخرين
• السماح لهم لتبادل ما يعرفون، والعروض في اجتماعات الشركة والمؤتمرات الخارجية، ليكون

1B (جيد / متوسط ​​الأداء، إمكانات عالية):

• أنشطة تطوير مماثلة ل 1 A
• الفرق هو مستوى الأداء الحالي
• التركيز أكثر على الثغرات الكفاءات التي من شأنها نقلها من B إلى الأداء؛ جيد جدا لأداء ممتاز
• تقديم ردود فعل صريحة والتعبير عن ثقتك

2B: (جيد / متوسط ​​الأداء، معتدلة المحتملة):

• قد لا تكون حريصة أو قادرة على التقدم. لا تدفعهم، والسماح لهم بالبقاء حيث هم
• باستمرار في الاختيار بشأن الاستعداد للمضي قدما، ونقل
• توفير فرص عرضية "اختبار" لهم
• توفير امتدادات
• توفير التدريب والتدريب
• ساعدهم على الانتقال من "جيد إلى كبير"
• أخبرهم أنهم يقدرون
• استمع إلى أفكارهم
• الثناء على إنجازاتهم
• ثق بهم

3B (جيد / متوسط ​​الأداء،

• مزيج من إدارة الأداء والتدريب والتدريب لمساعدتهم على الانتقال من حسن الخير
• تقديم تعليقات صادقة عن فرص التقدم إذا طلب منهم

1C (الأداء الضعيف والإمكانيات العالية):

• تعرف على السبب الجذري لضعف الأداء وقم بتطوير خطة عمل لتحسين
• فكر في نقل الإمكانات العالية إلى دور مختلف (قد يكون ضعيفا)
  تقديم دعم إضافي، موارد
• ابحث عن طرق إلى "إرفاق" إلى 1As، 1Bs، أو 2As
• بعد فترة معقولة من الزمن، إذا الأداء (999) 2 (غالبا ما يستخدم للقادة الجدد الجدد):

التركيز على التوجهات والتوجيه وبناء العلاقات

• توفير معلم نظير
• تقديم معلومات رسمية
• 3 (ضعف الأداء، إمكانات محدودة):

استخدام نهج إدارة الأداء، وليس نهجا تنمويا

• خطة عمل التحسين مقابل النازحين
  توضيح التوقعات
• تحديد وإزالة حاصرات (999)> تقديم أهداف محددة بوضوح
• أن تكون صريحة بشأن الطرق التي يجب أن تحسن بها
• توفير التدريب العلاجي والتغذية الراجعة
• بعد محاولة كل ما سبق، بعد فترة معقولة من الوقت، نقل الشخص من الدور.تجاهل دور مساهم فردي أو الانتقال إليه