الدعم التنفيذي والقيادة في إدارة التغيير

تتطلب إدارة التغيير الناجحة التزاما كبيرا من المديرين التنفيذيين وكبار المديرين، سواء كان التغيير يحدث في إدارة أو في مؤسسة كاملة.

وقال أحد المشاركين في الاستبيان مؤخرا: "لا يمكن أن يكون جهد التغيير اختياريا لكبار الموظفين. يجب أن يقودوا أو يخرجوا من الطريق. وسيكون على النظام الجديد في نهاية المطاف أن يقف على قدميه، ولكن كل نظام جديد يحتاج إلى دعم ورعاية. "

- 1>>

مراجعة التحول التنظيمي الكامل لمدة 18 شهرا مع أحد كبار المسؤولين التنفيذيين، وقال إن أخطر خطأ له، كما قاد المنظمة في اتجاه جديد، وكان صبره مع فريقه كبار. وأعرب عن تمنياته بأثر رجعي بأنه أطلق عددا من أكثر الأعضاء مقاومة للتغيير في مرحلة مبكرة من عملية التغيير.

لقد قرر أن إبقاء الأشخاص المتغيرين في المناصب العليا قد أعاقوا تنفيذ جميع الأهداف التي اتفقوا عليها وحددوها. يلعب المدراء التنفيذيون دورا قويا في التقدم التنظيمي - أو لا.

في انتقاله من منشأة التصنيع التقليدية والنهج إلى واحد التي أكدت على تمكين الموظفين والجودة والتحسين المستمر، أمضى قدرا كبيرا من الوقت والموارد في محاولة لجلب العديد من أعضاء فريقه كبار على طول.

ما يجب أن تتوقعه من كبار القادة خلال التغيير

يمكن للقادة الكبار القيام بما يلي لقيادة فعالة خلال جهود إدارة التغيير الناجحة.

• إنشاء رؤية واضحة لعملية إدارة التغيير. رسم صورة للمكان الذي ستنتهي فيه المنظمة والنتائج المتوقعة. تأكد من أن الصورة هي واحدة من الواقع وليس ما الناس ترغب سيحدث.
  عندما تتم هذه الرؤية والاتصالات بشكل جيد، يجب أن يكون كل موظف قادرا على وصف ما هو أو انها سوف تواجه على الجانب الآخر من إجراء التغيير. وبالنسبة للعاملین، فإن العامل الأکثر أھمیة ھو تأثیر التغییر علی عملھم. هذه خطوة غالبا ما تهمل.
• تعيين بطل تنفيذي يمتلك عملية إدارة التغيير ويشارك بعض كبار المديرين الآخرين، فضلا عن أشخاص مناسبين آخرين في المنظمة. التغيير أسهل عندما يشارك عدد كبير من الأشخاص الذين يجب تغييرهم في التخطيط والتنفيذ
• الالتفات إلى التغييرات التي تحدث. اسأل الموظفين كيف تسير الامور. التركيز على التقدم والحواجز التي تواجه إدارة التغيير. وأحد أسوأ السيناريوهات الممكنة هو تجاهل القادة للعملية.
• الرعاة أجزاء من التغيير أو عملية إدارة التغيير، كمشارك مشارك، لزيادة المشاركة النشطة والتفاعل مع أعضاء المنظمة الأخرى.
• إذا الشخصية أو الإجراءات الإدارية أو السلوكيات تتطلب التغيير لتصبح التغييرات تترسخ في المنظمة، نموذج السلوكيات والإجراءات الجديدة. المشي الحديث. ويلعب كبار القادة دورا كبيرا في تعليم موظفيهم في مجال التقارير المتوقعة والسلوك المطلوب.
• إنشاء هيكل والتي سوف تدعم التغيير. وقد يتخذ ذلك شكل لجنة توجيهية أو مجموعة قيادة أو تحالف إرشادي.
• تغيير أنظمة القياس والمكافأة والاعتراف إلى قياس ومكافأة إنجاز التوقعات الجديدة. جعل الجمهور الاعتراف بحيث يمكنك تعزيز السلوكيات التي تريد حقا أن نرى مع جميع الموظفين الآخرين.
• التماس والتصرف بناء على تعليقات من الأعضاء الآخرين في المنظمة. ما الذي يعمل؟ لا يعمل؟ كيف يمكنك تحسين العمليات؟ عندما تتصرف على ردود الفعل أو تقرر عدم، تأكد من السماح الموظف مع فكرة معرفة ما فعلت أو لماذا لا.
• التعرف على العنصر البشري في التغيير. الناس لديهم احتياجات مختلفة وطرق مختلفة للرد على التغيير. انهم بحاجة الى وقت للتعامل مع والتكيف مع التغيير. (اقرأ قراءة حجم الناجين للحصول على معلومات إضافية حول تأثير التغيير على الموظفين.)
• يجب على كبار القادة المشاركة في التدريب التي يحضرها أعضاء المنظمات الأخرى، ولكن الأهم من ذلك، يجب عليهم إظهار "تعلمهم "من الجلسات، والقراءات، والتفاعلات، والأشرطة، والكتب أو البحوث.
• كن صادقا وجدير بالثقة . علاج الناس بنفس الاحترام الذي تتوقعه منهم. التغيير صعب ويتقدم عندما يشعر الناس المعنيين بدعم واحترام، وأن كنت تهتم بها.

المزيد من المعلومات عن إدارة التغيير

• التغيير والتغيير والتغيير: دروس إدارة التغيير من الميدان
• الدعم التنفيذي والقيادة في إدارة التغيير
• التخطيط والتحليل في إدارة التغيير
• الاتصالات في إدارة التغيير < إدارة التغيير الدروس حول مشاركة الموظف
• بناء الدعم لإدارة التغيير الفعال
• نصائح إدارة التغيير
• إدارة التغيير الحكمة