كيف يمكن للمشرف إدارة الغياب

وفقا لمسح غياب الغياب غير المخطط له، فإن أصحاب العمل يفقدون الأرض عندما يتعلق الأمر بإبقاء العمال في الوظيفة. وقد ارتفعت معدلات الغياب غير المجدولة إلى أعلى مستوى لها منذ عام 1999.

ما زال أكثر ما يثير القلق هو أن اثنين تقريبا من بين ثلاثة موظفين لا يظهرون للعمل ليسوا مرضى جسديا.

بالنسبة لمعظم الشركات، تقع مسؤولية إدارة التغيب في المقام الأول على المشرفين الفوريين.

هؤلاء المشرفون هم في الغالب الأشخاص الوحيدين الذين يدركون أن هناك موظفا معينا غائبا.

هم في أفضل وضع لفهم الظروف المحيطة بغياب الفرد ولإشعار المشكلة في مرحلة مبكرة. ولذلك، فإن مشاركتهم النشطة في إجراءات غياب الشركة هي محورية للفعالية الشاملة والنجاح المستقبلي لسياسة أو برنامج الغياب.

ومع ذلك، فإن معظم المشرفين لم يتلقوا أي توجيه أو تدريب في إدارة التغيب عن الأسف. وقد تركوا لوحدهم للقيام بالمهمة التي لا تحظى بشعبية في كثير من الأحيان من أجل تحديد إساءة استخدام الغياب ومواجهتها وحلها.

لضمان أن المشرفين مريحون ومختصون في دورهم في إدارة التغيب، فإنهم بحاجة إلى الحصول على الدعم الكامل من الإدارة العليا. ويجب أن تكون جميع الأطراف على علم بالهدف من سياسات وإجراءات الغياب. إذا كان هناك تناقضات بين الإدارات؛ يمكن أن تفقد السياسة فعاليتها.

لتوفير مزيد من الاتساق، ينبغي تدريب المشرفين على مسؤولياتهم بشأن إدارة التغيب، وتقديم المشورة لكيفية إجراء مقابلات فعالة للعودة إلى العمل، وتعليمهم في استخدام الإجراءات التأديبية عند الضرورة.

مسؤوليات المشرف

بالإضافة إلى ضمان تغطية العمل بشكل مناسب أثناء غياب الموظف، هناك عدد من الإجراءات الهامة الأخرى التي يجب على المشرفين اتخاذها لإدارة التغيب عن العمل.

يجب عليهم التأكد من أن جميع الموظفين على دراية كاملة بسياسات وإجراءات المنظمة للتعامل مع الغياب،

• كن أول نقطة اتصال عندما يكون موظف الهاتف مريضا
• (مثل تاريخ وطبيعة المرض / سبب الغياب، والعودة المتوقعة إلى تاريخ العمل، وشهادة الطبيب إذا لزم الأمر)،
• تحديد أي أنماط أو اتجاهات الغياب والتي تسبب القلق،
• إجراء مقابلات العودة إلى العمل، و
• تنفيذ الإجراءات التأديبية عند الضرورة.
• مقابلة العودة إلى العمل

يجب أن يتضمن تدريب المشرفين على كيفية إدارة التغيب على أفضل وجه تعليما حول كيفية إجراء مقابلات فعالة وعادلة للعودة إلى العمل.وتشير الدراسات االستقصائية الوطنية األخيرة إلى أن هذه المقابالت تعتبر واحدة من أكثر األدوات فعالية في إدارة التغيب على المدى القصير.

ستمكن مناقشة العودة إلى العمل المشرف من الترحيب بالعودة إلى العمل، بالإضافة إلى إظهار التزام الإدارة القوي بالسيطرة على الغياب وإدارته في مكان العمل. وستمكن المقابلة من التأكد من أن الموظف جيد بما فيه الكفاية للعودة إلى العمل.

يمكن أن تكتمل الأوراق اللازمة بحيث يتم تسجيل غياب واستنتاجها بشكل صحيح.

إن وجود إجراء معمول بھ للتحقیق ومناقشة الغیاب مع الموظف قد یعمل من تلقاء نفسه کرادع لعدم الحضور لأسباب خادعة.

يجب إجراء المقابلات في أسرع وقت ممكن بعد عودة الغائبين إلى العمل (في موعد أقصاه يوم واحد بعد عودته). وينبغي أن تتاح للموظف فرصة كبيرة لتحديد أسباب غيابه. يجب على المشرف استخدام المقابلة كوقت لاستكشاف أي قضايا قد يكون الموظف والتي تؤدي إلى غياب.

والهدف من ذلك هو تعزيز ثقافة مفتوحة وداعمة. يتم وضع الإجراءات للتأكد من تقديم المساعدة والمشورة عند الحاجة وضمان أن يكون الموظف مناسبا للعودة إلى العمل.

الموظفون عادة ما يقدرون الفرصة لشرح أسباب حقيقية للغياب ضمن هيكل رسمي.

إذا كان المشرف يشك في صحة الأسباب المعطاة للغياب، فعليه أن يغتنم هذه الفرصة للتعبير عن أي شكوك أو مخاوف.

في جميع الأوقات، يجب على الموظف أن يكون على علم بأن المقابلة ليست مجرد جزء من إجراءات الشركة، ولكن اجتماع كبير خلالها لوحظ غياب وقد يكون لها آثار على العمالة في المستقبل. يجب أن يفسر الموظف الإجراء التأديبي، في حالة وجود مستويات غير مقبولة من الغياب.

قد يختار المدير تحديد كيفية تأثير الغياب على الإدارة. وينبغي أن تكون الرسالة أن الموظف غاب وأن الإنتاجية عانت.

ويمكن أيضا تفسير الطريقة التي كان من الضروري بها أن تعيد الإدارة تنظيم ترتيبات التوظيف. وهذا من شأنه أن يثبت أن كفاءة وحدة العمل تأثرت سلبا بالغياب.

يجب على المشرف بعد ذلك إطلاع الموظف العائدين على الوضع الحالي (على سبيل المثال، ما هي المهام التي هي الآن أولويات، وما هو العمل الذي تم تنفيذه بالفعل، وحيث ينبغي أن يركز الموظف الآن جهوده).

في أي وقت خلال الاجتماع يجب أن تصبح المقابلة

شكل من أشكال العقاب ، ولكن ينبغي أن ينظر إليها على أنها مناسبة لتسليط الضوء على وشرح انعكاسات الغياب داخل الدائرة. وتستمد الغالبية العظمى من الموظفين شعورا بالفخر والإنجاز من عملهم، وينبغي تشجيع الإدارة على معاملة هؤلاء الأفراد بوصفهم بالغين مسؤولين. معظم الموظفين يفهمون قواعد معقولة ولا يريدون أن يكونوا مهددين بالامتثال.وستتطلب النسبة الصغيرة من الموظفين الذين لديهم بالفعل مشكلة غياب إشرافا وثيقا، وربما حتى تدابير عقابية للتغيب المفرط. وينبغي التعامل مع هؤلاء الموظفين القليلين غير المسؤولين بشكل فردي وثابت.

أوصى بالإجراءات التأديبية إذا استمر الغياب

توضح الخطوط التوجيهية التالية الخطوات الموصى بها التي يتعين اتخاذها في الحالات التي يعتبر فيها الغياب على المدى القصير أعلى من مستوى مقبول في فترة معينة من الزمن.

المرحلة الأولى: مقابلة الاستشارة

يجب على المشرف المباشر إبلاغ الموظف بقلقه بشأن الغياب، ومحاولة تحديد أسباب المرض وتحديد ما يجب القيام به لتحسين الحضور.

• إذا تم تحديد أي حالة طبية في هذه المرحلة ومن المرجح أن يكون لها تأثير على ملاءمة الوظيفة، يجب على المشرف ترتيب موعد مع طبيب معتمد من قبل الشركة. وينبغي تأكيد ذلك مع الموظف كتابة خلال خمسة أيام عمل.
• إذا لم تظهر المشكلة من المناقشة بسبب عدم كفاية العمل الأساسي، يجب على المشرف إبلاغ الموظف بأنه في حين أن الأمراض المسجلة قد تكون حقيقية، فمن المتوقع حدوث تحسن مستمر في الحضور أو المرحلة التالية في الإجراء سيتم اتخاذها.
• سيتم إجراء مراجعة للحضور تلقائيا كل شهر للأشهر الستة المقبلة.
• المرحلة الثانية: المراجعة الرسمية الأولى (مرحلة التحذير اللفظي)

إذا استمر غياب الموظف في التدهور بعد التحليل والرصد المنتظم، يجب دعوته لحضور اجتماع استعراض رسمي مع المشرف.

• يجب أن يكون سجل الغياب مفصلا في رسالة تدعو الموظف لهذه المقابلة. وينبغي إخطار الموظف بأنه يحق له أن يمثله ممثل النقابة أو زميل له حسب الاقتضاء.
• الغرض من هذا الاجتماع هو:
• - الاستمرار في مناقشة الأسباب الكامنة وراء الغياب،
  - تقديم المشورة للموظف من الخدمة والتكاليف المترتبة على غيابها، و
  - - يحظر على الموظف (إلا عندما يقرر طلب المشورة الطبية) أنه إذا لم يكن هناك تحسن كبير ومستدام، يمكن إنهاء عملها بسبب عدم قدرتها على الحفاظ على مستوى حضور مقبول. وهذا يشكل التحذير الشفوي.
  عندما يكون هناك ما يبرر العناية الطبية، يجب اتخاذ الإجراءات فورا. وبناء عليه، لا يتم تأجيل الاجتماع إلا لإتمام هذا الجزء من العملية. في غضون خمسة أيام عمل، يجب على الموظف الحصول على المشورة الطبية. ثم يتم عقد الاجتماع مرة أخرى مع الموارد البشرية ويناقش رأي الطبيب.
• إذا كان الطبيب يؤكد اللياقة البدنية للعمل، يجب تحذير الموظف من عواقب الغياب المستمر.
• المرحلة الثالثة: المراجعة الرسمية الثانية (مرحلة التحذير المكتوبة)

حيث يشير الرصد المنتظم إلى عدم حدوث أي تحسن في نمط الغياب، سيتم ترتيب اجتماع رسمي ثان مع الموارد البشرية.

• الرسالة التي ستدعو الموظف إلى الاجتماع سوف تشمل سجل الغياب، ومرة ​​أخرى، المشورة بشأن التمثيل.
• قد تحتاج أي معلومات جديدة في الاجتماع بشأن سوء الصحة أو تغيير في طبيعة المرض إلى تقييم من قبل طبيب معتمد من قبل الشركة.
• ينبغي إعطاء الموظف الفرصة لشرح سجل غيابه. إذا كان ذلك مناسبا، يجب على المشرف إبلاغ الموظف بأنه يتم إصدار تحذير كتابي رسمي وأن هذا التحذير سيبقى في ملف الموظف لفترة محددة. وينبغي إصدار نسخة من التحذير للموظف ولممثله.
• يجب إخطار الموظف بأن عدم الامتثال لتوقعات حضور الشركة وتحسين سجل الغياب غير المقبول الحالي سوف يؤدي إلى إنهاء عمل الموظف.
• عندما تكون اللياقة البدنية للعمل موضع شك، تابع خيارات إعادة التوزيع وفقا للتوجيهات التي يتلقاها الطبيب. التشاور مع ممثل النقابة الموظف (إن وجد) على عملية إعادة التوزيع والخيارات.
• المرحلة الرابعة: التوقف المؤقت عن العمل
• إذا لم يتبع أي تحسن في الحضور، بعد تنفيذ المراحل السابقة من العملية التأديبية، يجوز للإدارة المضي قدما في تعليق مؤقت بدون أجر. وينبغي تأكيد النية في التعليق كتابة مع تفاصيل تواريخ البدء والانتهاء. يجب إرسال نسخة من خطاب التعليق إلى ممثل الموظف (إن وجد).
• المرحلة الخامسة: إنهاء العمل

هذه هي المرحلة النهائية من العملية التأديبية التي يتم فيها فصل الموظف بسبب عدم قدرته على الامتثال لمتطلبات الشركة في حضور العمل. لا يمكن أن يتم الفصل إلا بتصريح كتابي من مدير أول والموارد البشرية.

• سوف تتضمن الرسالة التي تتصل بالموظف مرة أخرى المشورة بشأن التمثيل وستحدد سجل الغياب. وينبغي إخطار الموظف بأنه نتيجة للمقابلة، يجوز فصله بسبب عدم قدرته على أداء واجبات العمل.
• مرة أخرى، قد يكون من الضروري استشارة الطبيب إذا كانت هناك معلومات جديدة في ما يتعلق بصحة الموظف أو قدرته على العمل.
• عندما لا يكون من الممكن إعادة التوزيع، أو من المناسب، النظر في الشروع في الفصل لأسباب تتعلق بالقدرة. وتتوقف أهلية الحصول على إعانة العجز على ظروف كل حالة.
• إذا تم اتخاذ قرار بالرفض على أساس القدرة، يجب إرسال نسخة من رسالة الفصل إلى ممثل الموظف (إذا كان ذلك مناسبا).
• للموظف الحق في الطعن في الفصل. يجب أن يكون الاستئناف متماشيا مع الإجراءات التأديبية للشركة.
• التحديات في إدارة الغياب

كن على علم بأن المشرفين غالبا ما يكونون غير مرتاحين أو غير راغبين في الإبلاغ عن أولئك الذين تجاوزوا مستويات مقبولة من التغيب. وبسبب الضغوط الكثيرة المفروضة بالفعل على المشرفين، فإن التنفيذ المتسق لسياسات الغياب ليس دائما على رأس أولوياتهم.

من المهم محاولة أخذ الموضوعية من إدارة التغيب وضمان التعامل مع جميع الموظفين.ومن الضروري أن تكون متسقة ومستمرة ونزيهة للجميع. فعندما لا يتم التعامل مع الغياب أو معالجته بطريقة غير متناسقة، يمكن أن يؤدي ذلك إلى انخفاض الروح المعنوية.

يمكن للموظفين أن يشعروا بأنهم قد عولجوا معاملة غير عادلة عندما يرون أن الموظفين الغائبين الآخرين "يتخلصون منه. "

غالبية الموظفين سوف يقدرون السياسات والبرامج التي هي ميسرة، بدلا من العقابية. ويمكن أن تؤدي التدابير الصارمة أو العقابية التي تجبر الموظفين على الحضور إلى العمل على أن يصبحوا موظفين ثم يصبحون "غائبين أثناء العمل".

إنهم يفعلون أقل قدر ممكن ويقاومون أي جهد لجعلهم يفعلون المزيد. وينبغي تنفيذ برامج أخرى تساعد الموظفين على الحضور في العمل، مثل جدولة العمل المرنة، وتقاسم الوظائف، وجوائز الحضور وبرامج العافية.