بناء الفريق والتفويض: كيفية تمكين الأشخاص

يؤدي إشراك الموظفين إلى خلق بيئة يؤثر فيها الأشخاص على القرارات والإجراءات التي تؤثر على وظائفهم. إشراك الموظفين ليس الهدف ولا هو أداة، كما تمارس في العديد من المنظمات.

بدلا من ذلك، فهي فلسفة الإدارة والقيادة حول كيفية تمكين الناس أكثر من المساهمة في التحسين المستمر والنجاح المستمر لتنظيم عملهم.

انحيازي، من العمل مع الناس لمدة 35+ سنة، هو إشراك الناس قدر الإمكان في جميع جوانب القرارات العمل والتخطيط.

تزيد هذه المشاركة من الملكية والالتزام، وتحتفظ بأفضل الموظفين، وتعزز بيئة يختار فيها الناس أن يكونوا متحمسين ومساهمين.

لا يمكنك وضع أهمية كافية على الفرق بين الموظف الذي يمتلك هدفا أو مشروعا أو فريقا وموظفا كان حلا يتحدث في الموقف. الموظفين الذين يباعون أو مطلوبون لا يجلبون نفس المستوى من الطاقة والحماس لعملهم كموظف الذي يمتلك الوظيفة.

بناء الفريق في الوفد

ومن المهم أيضا لبناء الفريق. ومع ذلك، فإنني لست من محبي صنع القرار بتوافق الآراء الذي يستغرق وقتا طويلا وقد يولد الحلول التي تلبي القاسم المشترك الأدنى الذي يمكن أن يتفق عليه الناس.

كيفية إشراك الموظفين في اتخاذ القرارات وأنشطة التحسين المستمر هو الجانب الاستراتيجي للمشاركة ويمكن أن تشمل أساليب مثل نظم الاقتراحات وخلايا التصنيع وفرق العمل واجتماعات التحسين المستمر، كايزن (التحسين المستمر) والأحداث، وعمليات الإجراءات التصحيحية والمناقشات الدورية مع المشرف.

التدريب الداخلي على معظم عمليات إشراك الموظفين هو التدريب على فعالية الفريق، والتواصل، وحل المشكلات. وتطوير نظم المكافآت والاعتراف؛ وفي كثير من الأحيان، وتقاسم المكاسب التي تحققت من خلال جهود مشاركة الموظفين.

مشاركة الموظف نموذج

بالنسبة للأشخاص والمنظمات التي ترغب في تطبيق نموذج، وأفضل ما اكتشفته تم تطويره من العمل من قبل تاننباوم وشميدت (1958) وسادلر (1970).

وهي توفر سلسلة متواصلة للقيادة والمشاركة تتضمن دورا متزايدا للموظفين وتقلص دور المشرفين في عملية اتخاذ القرار. وتشمل السلسلة المستمرة هذا التقدم.

أخبر: المشرف يتخذ القرار ويعلنه للموظفين. يوفر المشرف التوجيه الكامل. أخبرنا عند التواصل حول مسائل السلامة واللوائح الحكومية والقرارات التي لا تتطلب ولا تطلب إدخال الموظف.
بيع: يقوم المشرف باتخاذ القرار ومن ثم يحاول الحصول على التزام من الموظفين بيع الجوانب الإيجابية للقرار.البيع مفيد عندما يكون هناك حاجة إلى التزام الموظف، ولكن القرار غير مفتوح لتأثير الموظفين.
استشر: المشرف يدعو إلى اتخاذ قرار في حين يحتفظ السلطة لاتخاذ القرار النهائي نفسها. ويتمثل مفتاح المشاورات الناجحة في إعلام الموظفين، في مقدمة المناقشة، بأن مدخلاتهم ضرورية، ولكن المشرف يحتفظ بسلطة اتخاذ القرار النهائي. هذا هو مستوى المشاركة التي يمكن أن تخلق عدم رضا الموظف أكثر سهولة عندما يكون هذا غير واضح للشعب تقديم المدخلات.
انضم: المشرف يدعو الموظفين لاتخاذ القرار مع المشرف. ويعتبر المشرف أن صوته متساوي في عملية اتخاذ القرار. إن مفتاح االنضمام الناجح هو عندما يبني المشرف حقا إجماعا حول قرار، وهو على استعداد للحفاظ على نفوذها مساويا لتلك التي يتمتع بها اآلخرون الذين يقدمون املدخالت.

إضافة إلى النموذج

لاستكمال النموذج، أضف ما يلي:

مندوب: يقوم المشرف بتحويل القرار إلى طرف آخر. ومفتاح الوفد الناجح هو بناء حلقة التغذية المرتدة دائما ووضع جدول زمني في العملية. يجب على المشرف أيضا مشاركة أي "صورة مسبقة" لديه النتائج المتوقعة للعملية.

زيادة مستوى مشاركة الموظفين هي الوضعية. يعتمد مقدار مشاركة الموظفين على ما يلي:

مهارات الشخص وخبرته،
معرفته بالعوامل التي تؤثر على وظيفته وصنع القرار، و
درجة فهمه لمدى ارتباط وظيفته بغيره العمليات داخل المنظمة.

يمكنك إشراك الموظفين بشكل فعال في اتخاذ القرارات بشأن وظائفهم. هذه درجات المشاركة اقول لكم كيف.

المرجع: تاننباوم، R.، أند سشميدت، W.

كيفية اختيار نمط القيادة . هارفارد بوسينيس ريفيو، 1958، 36، 95-101.

هذه المقالة مقتطفات من جامعة ولاية ميشيغان M. E. N. T. O. R. S. مانوال: مونثلي كونفيرزاتيون غايد # 9 . كوبيرايت سوزان M. هيثفيلد أند ميشيغان ستات ونيفرزيتي، 2003-2004.